當全職便利店因為資金鏈危機而“等待再次接手”的時候，便利店新貴便利蜂卻迎來了新的亮點時刻。據悉，便利蜂在新壹輪融資後共融資6543.8+0.5億美元。
據悉，便利蜂已在全國20個城市開設超過1500家門店，其中北京500多家，天津200多家，華東多個城市數百家。2020年2月，便利蜂也在深圳開設了華南首家門店。這距離它在北京中關村開設第壹家門店還不到三年。相比國內開店數量最多的便利店家族，全家開店2500家用了16年。
經營便利店不是小事。新冠肺炎疫情也導致大量門店關閉，便利店品牌損失巨大。在行業競爭和不利的條件下，便利蜂為什麽能凸顯出來？
今天DataHunter講了便利店行業背後的事情，明確了便利蜂的驅動力能否幫助其他便利店達到更高的業績，而在這個過程中，數據可以發揮四大作用。
壹、國內便利店行業現狀
1.國內便利店滲透率低，增長潛力大。
相關數據研究表明，當壹個地區的人均GDP達到6000美元時，便利店就可以進入發展的高峰期。根據美國、日本等國家的歷史，大型超市全面發展後，將迎來現代連鎖便利店發展的高潮。
日本第壹家現代便利店，7-11第壹家日本店，1974才開業。中國目前的人均GDP接近1萬美元。如果橫向比較的話，中國的大城市和東部沿海地區基本都有日本社會六七十年代的購買力。與此同時，大型超市的發展在全國範圍內進入全面衰退。
但從單店輻射數量來看，便利店在中國的滲透率仍然較低。據中國連鎖經營協會統計，全國26個重點城市的單個便利店輻射數為654.38+0.2萬，同期日本和中國臺灣省約為2500家。在行業發展優先的城市，如廣東、上海，兩地便利店的密度已經到了競爭激烈的階段。此外，其他城市的便利店市場普遍處於起步階段和初步成長階段。
中國、日本和臺灣省的單個便利店輻射的人口。
2.當地便利店的融資不斷上漲。
近幾年，相對於百貨、大賣場的大幅下滑，本土便利店如雨後春筍般出現，資本的熱情被點燃。據不完全統計，阿裏、騰訊、高郵、紅杉、今日資本、源頭資本等產業資本和VC/PE機構紛紛上線，本土便利店方興未艾。
不僅如此，互聯網巨頭和房地產公司也視便利店為香餑餑。JD.COM、蘇寧正在自建自己的JD.COM便利店、蘇寧小店；保利擁有若比鄰，綠城收購好鄰居便利店...這條路上有很多玩家。
3.競爭和“倒閉潮”
便利店作為壹種獨立的業態，終於被公認為城市生活基礎設施的重要組成部分。另壹方面，整個行業也受到了疫情的巨大沖擊，同時隨著競爭的激烈，行業也引來了大量的倒閉潮。
2018年，因隔壁便利店股東打雷導致資金鏈斷裂，168門店壹夜之間全部關閉；同年9月，131便利店員工因資金周轉問題被辭退，創始人失聯；全時便利店前年6月165438+10月關店90多家，去年2月也倒閉拆分...這些接連關店的便利店品牌，都是開業才幾年，都被資本包圍過，但現在資本斷了之後就戛然而止了。
第二，為什麽便利店經營這麽難？
便利店雖小，卻是所有零售業態中最復雜的形態。做便利店，後端供應鏈、客戶運營、產品研發、倉儲等各個環節都需要精細化管理。同時，經營者必須是社會學家，對所居住城市的消費習慣、人口結構、政策法規有深刻的洞察。便利店經營的困難壹般是由以下幾個方面造成的:
1.所需資金大，但凈利潤低。
對於便利店的運營來說，資金的問題很重要。便利店的生產成本是零售業最高的。壹般來說，店面面積越大，房租、電費、裝修等費用越高，開店越多，需要的資金也越多。中國連鎖經營協會發布的《中國便利店報告(2018)》顯示，過去壹年便利店行業經營成本快速上升，其中房租成本上漲18%，水電成本上漲6.9%，人工成本上漲12%。
今日便利店創始人宋迎春曾感慨“便利店就是彎腰撿起鋼鏟的幸福”。雖然便利店平均價格比傳統超市高15%，毛利率大多在20%~30%，但凈利率很難超過5%，投資回報周期長。其實是辛苦的生意，辛苦賺來的錢。
2.門店很難標準化。
不同區域的單店能否盈利，受選址、產品銷售、店面裝修等多種因素影響，門店很難標準化。比如7-11和羅森在日本都有非常標準的店鋪模板:100平米左右，四方的標準面積。如何選擇店面類型，如何陳列貨架，如何構造，都有現成的標準。
然而，這種方法在中國很難應用。因為中國的商鋪建設並不規範，每個商鋪的建築材料和結構可能都不壹樣。在國內，如果沒有標準模板，每家店都需要設計十幾張圖紙，非常昂貴。基於這種情況，由於不同門店貨架擺放不壹致，能達到多少營業額需要重新動態計算。
3.規模化後管理成本太高。
在中國，零售業的發展需要規模，規模是通過直營或者加盟來解決的，但是這樣會導致管理成本很高。直營就不用說了，對於加盟商也是壹樣，因為從根本上來說，在中國很難統壹品牌商和加盟商的利益。
加盟模式的重要底層邏輯是激發加盟主主動運營的意識。但在食品行業，這種主動獲取最大利潤的意識，可能會變成違反食品衛生，破壞品牌。比如過期食品不丟棄，標簽偷偷改...其次，中國加盟商的人均素質和日本相比差距比較大，學歷也沒有那麽高，優化運營的能力也沒有那麽強。
4.單店模式不成立，就不能追求規模。
便利店是單店模式。壹般來說，壹個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模式，但不同城市有不同的變化。比如深圳也需要工廠店。不同的單店模式必然有不同的盈利能力。因此，只有培育成熟的單店模式，再進行規劃和復制，才能在某個區域密集開店，將物流、供應鏈、運營成本降到最低，這也是很多便利店品牌在局部地區非常成功，但在全國卻無法實現規模化的原因。
三、便利蜂做了什麽贏得了高光時刻？
按照行業規律，壹家便利店從開業到盈利壹般需要7年時間，但便利蜂在北京僅用3年就實現盈利的情況並不多見。原因可能在於三點:
1.提前布局供應鏈
盡管貼著“互聯網標簽”，便利蜂卻是日本便利店的忠實信徒。在日本便利店中，生鮮和自有品牌是主要的利潤來源，也是與本土便利店相比的最大優勢。
在華北和華東地區，便利蜂投資了多家生鮮工廠，從壹開始就投資了北京的7-ELEVEn生鮮合作工廠，阿米阿米。今年2月，便利蜂還成功獲得天津30畝土地使用權，建設生鮮供應基地。自有品牌方面，便利蜂在兩年時間內實現了近200個SKU。去年6月5438+065438+10月，便利蜂推出了自己的品牌——“蜂質精選”。按照官方的說法，便利蜂的生鮮和自有品牌營收比例與日本三大便利店基本持平。？
2.算法推薦
“算法推薦”是便利蜂與傳統便利店最大的區別。正因如此，便利蜂在中央系統的計算能力、數據采集、算法叠代上花費了大量的資金。便利蜂在發展初期甚至推出了單車和無人貨櫃業務，據悉是為了獲取用戶的線上數據，引導便利蜂選擇地點開店。
比如，便利蜂曾經做過壹個實驗，讓10個最有經驗的7-ELEVEn店長和所有數據壹起工作壹周，把壹個店的商品減少10% SKU；；結果顯示，每隔壹天銷量下降5%。恢復讓電腦選擇，也讓SKU降低了10%，每隔壹天銷量只下降0.7%。
3.數字化管理
便利蜂幾乎所有的決策都是由數據和算法決定的，中央大腦形成的所有商業決策都是相關人員行動的依據。業務鏈上的所有人員只需要遵循軟件提示的策略。這意味著人的負擔大大減輕，運行效率大大提高。
這種極端的量化管理自然有其優勢。首先，員工培訓的周期大大縮短。便利店行業培養壹個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個月，因為傳統便利店模式下需要店長做出的決策，大部分都被算法取代，變成了自動化管理。這個很重要，如果按照傳統的培訓周期，是跟不上便利蜂開店的速度的。
另壹方面，生產和流通過程的數字化管理可以最大程度地保證產品質量控制，實現標準化；基於銷售數據，選擇每家店鋪所售商品的成功率遠高於人工選擇。
四、便利店管理，數據能起到什麽作用？
1.實現供應鏈實時監控。
對於供應鏈來說，數據可以幫助實現從生產源頭到物流配送再到門店銷售的全過程監控、數字化、在線化，最大程度上保證產品質量可控，實現標準化。
比如以食品安全為例，為了保證加工好的食材安全配送到門店，可以在冷鏈物流車上安裝GPS和藍牙溫度計，在後臺實時監控車內溫度，發現異常實現自動報警。其次，數據還可以用來監控商品是否過期，壹定程度上可以堵住人工的疏漏，有效解決食品安全問題。
2.通過數據解決選址問題。
所有實體店成敗的第壹關鍵是選址。未來選址壹定是基於大數據。比如美團和餓了麽有非常好的數據，妳可以隨時開發這樣的產品，直接告訴妳這個城市哪些地區的消費需求，年化投資回報率等等。因此，選址必須基於可靠的業務數據決策。
3.利用數據實現商品的數字化管理
便利店的選擇需要綜合多個因素，比如周轉率、毛利率的分配，綜合考慮最小訂貨量、消費者的慣性品牌、本地商品加成、社交網絡的流行元素、人無我有、人有我有、商品輪換、不同階段的集中采購優勢或單壹品牌采購或補貼等，這些都依賴於實時綜合計算和內部指標的設計。
比如便利店日系商戶可以分為:日系商戶=移動客戶日系商戶+固定客戶日系商戶=(集團門店人口+移動客流)*轉化率*客單價，所以不同品類的不同客單價、訂單結構、轉化率等數據都需要進行區分和長期計算維護。
舉個最簡單的例子，便利店容易出現“容易賣出去的空SKU”，基於數理統計和相關性分析，銷售預測和實際情況的擬合度很可能更高，最終會減少貨損。
4.洞察和管理用戶需求
比如，門店的智能攝像頭可以識別門店客戶的用戶畫像，通過用戶的購買行為數據對用戶進行標簽化，從而實現對用戶需求的洞察。
同時，對用戶行為數據的分析也可以反推店鋪的商品和管理運營。另外，可以對用戶進行分級管理，提高客單價，最終提高店鋪運營效率，實現盈利。
動詞 （verb的縮寫）摘要
未來，中國便利店行業的發展速度將繼續擴大，中國的便利店數量也將激增。在行業競爭日益激烈的情況下，如何提高自身的抗風險能力將成為接下來競爭的關鍵。
在中國，除了模仿日本便利店的成熟模式，還要結合中國特殊的消費市場環境，做好門店的運營。比如國內電商比國外發達；消費分類使得同城消費水平更加多樣復雜，零售渠道供給普遍處於過剩狀態；二三線城市的社區文化和壹線城市的商圈文化也有區別。
但總的來說，只有依靠數字化能力保證前端和後端的運營，將渠道和門店管控結合起來，提高決策和管理的效率，才能最終實現“千店千面”的極致模式，不斷推動商業模式的叠代和升級。
*參考資料:
1“便利店會走到盡頭嗎？還早，天使36Kr。
2“便利店，畢竟是食堂生意|李氏”？劉戈？李氏商業評論
3《便利蜂場陳超:人無效率，我們用算法大規模擴張》？莊呢？筆記本男
4“疫情考驗便利店內功，便利蜂如何逆勢崛起”？神商？深環
5“別人都在裁員，為什麽便利蜂能漲工資？”倪叔叔？倪姝的《思考黑暗時代》
關於什麽？數據獵人
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