V1.0
SBU概念
SBU是戰略業務單元的縮寫，即戰略機構。
所謂“SBU”，就是“每個員工都是壹個公司”。因為既要有大企業的規模，又要有小企業的快速反應，所以要把大企業的航母變成無數個獨立的作戰主體，不是“各行其是”，而是“各行其是”。所以要把每壹個員工變成“戰略機構”，對外“原地踏步”。
壹個大型家電集團把每壹個員工推向市場，實現每壹個員工的市場化運作，也就是SBU管理模式。SBU是企業內部的市場關系，作為市場主體直接參與市場競爭和經營。SBU的本質是將外部市場轉化為內部市場，內部員工之間的關系不再僅僅是管理與被管理的關系。而是通過內部的量化指標，將每個員工的市場運營效果體現在壹個量化的經營成果現金表中。SBU盈虧系統以績效考核為中心，要求正確量化每個員工的邊際貢獻。其基本思想是:通過SBU損益表，將企業的市場目標分解為每個員工的個人市場目標，每個員工將個人市場目標轉化為個人市場訂單，最終通過個人市場效應體現市場回報。
SBU元素
目標明確；
企業提供的平臺和資源；
工作流程；
分配關系，即每個人的收入都與業績掛鉤，每個人的業績都服務於企業的業績。
SBU推進
SBU自上而下分為S級(戰略級)、B級(中層)和U級(單位級)，分步實施。
執行力強
完善的信息系統支持
建立樣板試點，成功後全面推廣。
SBU的分區特征
壹個完美的SBU應該具備三個特征:
(1)相對獨立於其他業務部門，不同於壹般職能部門；
(二)在市場上有自己的競爭對手；
(3)有負責任的經理負責公司的戰略和利潤決策。
SBU盈虧系統在大型家電集團的運行實踐
具體來說，大型家電集團的SBU盈虧體系包括四個方面。
(1)母子卡
某大型家電集團根據企業與員工的關系，提出了“母卡”的概念，即整個公司就是母卡，公司每個員工就是子卡。每張母卡的運營指標由若幹個子卡組成，分為費用子卡和毛利子卡。母卡的本質是“公司-人-公司”，即公司的經營預算分解到個人，每個人的工作效果匯總就是公司的經營。
大型家電集團的每個員工都有壹個費用預算指標(年度和月度)，每個費用項目都用二維表映射到壹個人，納入企業費用信息系統。費用子卡系統可以設置系統中每個部門、每個人的年度費用預算和月度費用預算。年底，負責人提交自己下壹個財政年度的費用預算(每個人的年度預算之和不能超過公司的年度預算)。經責任部門、財務部門、人力資源部門論證後，導入費用子卡系統。每筆費用實際核銷時，會按照核銷到人的原則，直接過賬到每個人的子卡上，形成個人費用賬戶(費用子卡如下)。
按照費用母卡的思路，利用系統平臺開發毛利母卡，利用ERP系統將各項業務的收入和成本歸集到利潤中心，利用費用母卡系統和ERP系統形成個人母卡的數據源。
母子卡需要強大的信息平臺支持，尤其是費用母子卡需要大量的費用分擔平臺和集成系統。某大型家電集團有近10個費用模塊支持費用母子卡，如；費用審批單、費用結算單和費用預算執行單在系統程序中粘合在壹起，由數據庫後臺操作控制。
(B) SBU損益表
1，主營業務流程利潤表。
主要業務流程是指直接創造利潤的人，如采購經理向生產部門提供物料產生收入，銷售經理銷售產品產生可直接計量的收入。這些人的收入是用貨幣衡量的，他們的經營成果是可以直接量化的。每個人的賬面收入之和就是公司(部門)的收入。這種類型的SBU損益表由會計系統計算，個人費用由費用子卡系統計算。計算公式為:
(1)SBU毛利=銷售數量×(銷售價-進價)
(2)SBU費用=(子卡個人費用)
(3)SBU利潤=SBU毛利-人員成本
(4)SBU工資=基本工資+SBU利潤×提成系數
例如:產品經理SBU的損益表和營銷部長SBU的損益表。
2.支持過程損益表。
支持流程是指通過提供服務和支持主要業務流程來創造價值的人員。很難將傳統的會計理論應用到SBU利潤表的編制中，這就是SBU利潤表編制的難點。支持過程只是表面上的費用，本質上還是間接操作。他們通過提供服務，以間接經營的形式反映他們的收入和利潤。支持該流程的人員的收入報表如下表所示:
上表中，市場部直接創造利潤，但要實現利潤，需要綜合部、財務部等部門的配合。所以整個業務流程中支持流程的收入可以按照壹定的比例來衡量，這個比例是根據各個公司的實際情況來評估的，這就需要雙方按照市場化的原則達成壹致，否則市場部可以找更合適的綜合部和財務部。這將迫使支持流程提高工作效率和服務質量，從而促進整個公司的競爭力。
示例:模特經理SBU損益表
(3)資源存折
某大型家電集團將員工的工作視為壹種負債管理，將員工的經營收入與其消耗的資源結合起來，形成量化的獨立管理。借用銀行存折的概念，某大型家電集團以“按人核銷”的方式，在資源存折中體現其經營成果。如果資源存折余額為正，證明其操作有效。能拿到報酬:反之，則說明其經營是虧損的，不能拿到報酬(為了保證這種負債經營模式的可行性，如果資源存折余額為負，則只發放基本獎勵作為貸款工資，如果下月經營為正余額，則沖抵之前的虧損)。
例如:SBU資源存折
(4) MMC
MMC(微微公司)是壹種“小公司”，由壹個人或幾個人聯合起來組成壹個微虛擬公司。可以是壹個員工的“公司”，也可以是幾個員工的“公司”。它實際上是在集團內部設立的，不是《公司法》中的法人實體，但可以作為壹個會計主體來核算其經營成果。
MMC主要滿足壹些需要團隊合作的業務操作。比如，壹開始冷軋鋼板的采購和彩鋼板的采購是分開的，有談判、采購、報關、質檢、倉儲管理、配送等環節，但供應商是壹樣的，前後業務流程是銜接的。隨著采購業務的增長，分業經營必然導致工作效率低下和資源浪費。某大型家電集團成立了鋼板采購MMC。所有采購鋼板的人員(采購經理和服務人員)合並成壹個小的合夥團隊，獨立經營，獨立核算，自負盈虧。這既整合了企業內部資源，又充分發揮了“小垃圾”便於周轉和與人合作的優勢，使MMC的運營更加貼近市場，更加靈活。
SBU盈虧系統的應用效果
(壹)創新的概念
SBU盈虧系統激發了員工的自我管理意識，從管理者到基層員工，從被動執行訂單到創造有價值的訂單。壹個大型家電集團的每壹個人，都把原來為工資而工作的“員工思維”變成了自我管理的“老板思維”。
比如原材料的采購經理，以前不關註庫存，只需要按訂單采購，其主要任務指標就是降價。在SBU盈虧系統實施後，原材料采購經理不僅要關心降價和交貨執行情況，還要關心庫存和費用，因為與他的業務有關的費用都附在他自己的SBU損益表上。當材料過期時，存貨損失下降，SBU損益表上的利潤減少。他們自己的報酬也相應減少。進口物料進港，采購經理得盯著拉貨，因為壹天的延誤就要增加港口費，而且物料拉進倉庫後，采購經理還得趕緊送出去。如果延遲壹天，他們就要支付壹天的倉儲費，這些費用都是采購經理自己出的。通過這種機制，促使采購經理將壓力轉化為經營動力，實現利潤最大化。
(二)促進員工增值創新
SBU盈虧系統通過內部市場鏈促使服務人員主動服務，將被動執行訂單轉變為獲取訂單，為訂單增值。比如壹個大型家電集團，有壹個倉庫保管員，主要工作就是幫助裝卸物資，保管物資。在SBU盈虧系統實施之前，他的目標是保持賬、物、卡壹致。SBU系統獨立實施後，他不僅管好了賬、物、卡。他也在積極尋找新的利潤來源。通過倉庫管理，他發現公司出口散裝箱纏繞塑封成本為250元/卷，而倉庫纏繞塑封成本為150元/卷。這不僅為客戶降低了成本，還增加了自己的服務訂單，將客戶帶到自己的倉庫進行加工，實現了自己、企業、客戶的“三贏”。
(三)降低經營風險
無論實施SBU還是MMC，都可以充分利用整個企業的* * *資源，如市場信息、資本信息、人才信息等。這樣，整個集團就可以減少每個獨立單位的搜索成本(SBU)。因為每壹個SBU都是壹個相對穩定熟悉的關系形成的內部市場關系，集團的每壹個訂單都可以很容易的在內部找到合適的生產商，並且可以及時的根據SBU損益表，準確反映當天各環節、各SBU的運行狀態。任何壹個環節出現問題，都能得到及時有效的解決，降低操作風險。
(四)傳統財務會計的創新
傳統的利潤表是最常見的會計報表之壹，反映會計主體的經營成果。與傳統損益表相比，SBU損益體系實現了以下創新。
1，從月結到日結，核算更加精細化。比如SBU損益制度實施後，存貨作為流動資產昨天還以原材料的形式存在，今天就變成應收賬款，明天就可能轉化為銀行存款，甚至後天就變成短期投資。會計對象的短期變化自然導致會計核算更加精細化。
2、責任會計的突破。目前責任會計對成本中心的定義是“成本中心是對成本或費用承擔責任的責任中心，它不形成收入和利潤”。這種會計理論本質上是把收入和利潤從成本中心分離出來。其實任何單位和組織都是經營活動的生產者，都有生產的收入，但是如何用金錢來衡量這種收入。同樣，有收入就壹定有盈利(虧損)。在SBU盈虧制度下，傳統的成本中心如財務和人力被視為壹個經營實體，是壹個獨立的、自負盈虧的利潤中心。財務和人力資源部門每個人都有自己的服務收入和利潤(並以這兩個指標作為責任考核)。雖然沒有有形的貨幣結算，但客觀上存在虛擬的結算關系，結算信息可以量化。
3、有助於建立科學的考核和激勵機制。SBU盈虧系統量化了每個員工的工作表現，實現了經營成果與薪酬的直接掛鉤，標準透明，考核公開。每個SBU都可以通過* * * *所享有的信息系統實時查詢自己的經營業績和工資情況。這既能鼓勵員工自主經營，又有利於建立科學的考核模式，充分體現勞動“量”與“質”、“勞”與“效”的統壹，減少企業與員工之間信息不對稱導致的委托代理問題，有利於遏制員工的道德風險。
(5)管理者成為經營者。
某大型家電集團在創業之初就曾倡導“人人負責，人人做主”。現在，某大型家電集團將這壹理念升級為“人人負責，事事創新”。其實質是推行SBU盈虧制，將原來的職能管理升級為獨立管理，將管理者變成經營者。理念和角色的提升激發了員工的主動性，進而發揮了他們的創造性，實現了個人價值和企業價值同步發展的和諧統壹。
完整示例
海外產品經理SBU:
SBU匯總表
產品經理SBU表
產品經理SBU訂單損益查詢
SBU評估存折賬戶匯總
個人資源存折列表
生產線SBU系統的概念與實現
生產線SBU系統的概念與實現
大型家電集團SBU系統概述
比如營銷部長，他的目標是價格、利潤、份額。
營銷部長要想實現目標，需要財務、人力資源等部門的支持，需要的資金
如采購經理的流程、采購計劃、供應商選擇、合同、驗收、付款等。