導讀現如今人們對頭腦風暴越來越重視，許多大公司也經常開展大型的頭腦風暴，但是，妳知道麽？大量的科學證明，頭腦風暴其實也存在很多缺陷，尤其是在商業領域。
而在前面，我們已經對OKR有了壹個比較清晰的認識，那麽OKR到底應該如何制定呢？
各位書友大家好，今天我們要***讀的是《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》的第88頁-第106頁：
***讀前，大家可以先思考下面這個問題：
頭腦風暴到底有什麽缺陷？
01
OKR打分
在現代的管理中，大多數公司已經開始嘗試創建壹系列指標，來具體地指明傑出績效、良好績效和壹般績效。
這樣做的目的可以幫助公司傳遞期望，並清晰的呈現公司的實際進展，這也稱之為OKR打分。
書中，作者推薦了下面三個評分等級：
第壹等級：1.0
幾乎不可能實現，結果遠超預期。比如，在某家公司中，在第壹季度時設置了獲取20名新客戶的目標，公司將這20個客戶設置成1.0，如果公司以前從未達到過這個績效水準，那麽這個數字對它而言就像登天壹般。
第二等級：0.7
這個分數等級表示的是雖然很難，但最終是可以達成的程度。還是上面這家公司，在第壹季度時他們降低目標：保證獲取15個新客戶，這15個客戶就代表0.7的績效水平。
第三等級：0.3
我們可以把這理解成“壹切照舊”的目標水平，它表示的是我們可以通過正常的努力，只需要很少甚至不需要其他團隊的幫助就可以達成的績效水準。比如，上面這家公司，可能認為獲取5個新客戶對它而言不需要花太大力氣，因而把它作為0.3級別的標準。
設置期望的績效水準對任何形式的評價系統而言，都是十分棘手的，如果要確定哪些指標適合妳，壹方面妳要盡可能地利用妳手頭壹切可以客觀量化的背景材料，另壹方面也要依據自己的“直覺”和主觀判斷，只有妳才最了解妳自己的業務。
另外有句老話叫做：唯壹比壞消息更壞的是遲到的壞消息。如果妳只在季度結束時才去看KR是否達成1.0、0.7或者0.3的水準，那麽結果肯定就不盡如人意。
02
OKR設定頻度
企業應該以多大的頻度設定OKR呢？
默認頻度是季度，但有時候季度也許並不適合妳，所以妳可以根據實際情況進行調整。
“風險投資之王”約翰杜爾曾說，“英特爾以月度為單位開展OKR，美國國家半導體則每四周制定壹次OKR，對任何團隊而言，使用OKR最關鍵的是要有壹個固定的周期，找到適合自己的節奏。”
杜爾還指出，壹些公司會同時結合年度和季度這兩種節奏去使用，我們稱之為雙重節奏法。
這些公司通常會先制定壹組年度OKR，然後將其分解成若幹組，每個季度完成壹部分。這樣的好處就是能通過年度OKR營造壹種很好的氛圍支撐。團隊和個人可以直接感知公司這壹年裏希望實現什麽，並據此設定他們自己的OKR。
好萊塢著名編劇諾拉艾芙隆在成為編劇以前，曾是壹名記者，她留給那個領域最大的財富，可能要數她捕捉故事本質的能力，而這正是由她的中學老師影響得來。
在壹堂課上，艾芙隆的老師解釋了導語的概念，而導語包含了“為什麽”、“是什麽”、“何時”以及“誰”等部分，它包含了最基本的信息，然後他給學生們分配了壹個任務：為壹個故事寫壹段導語。故事如下：
某所高中的校長宣布，所有的老師將於下周四集體參加新的教學研討會，不得缺席。
每個學生都在試圖總結出誰，是什麽、在哪裏以及為什麽，例如：下周四高中老師將到會議室參加教學研討會，因為?
但老師看完所有學生的答案後，告訴他們全都是錯的，他說：“這個故事的導語其實是：‘下周四學校放假’。”在那壹刻，艾芙隆才意識到，發現事物核心的重要性。
當然，這在生活，甚至在OKR中也同樣適用，如果要問需要創建多少個OKR才合適，就需要化繁為簡，準確地識別出對妳最重要的信息，俗話說，少即是多，過多的OKR只會浪費大量寶貴的機會，更要命的是，員工不知道公司真正的重點，這會讓OKR模糊不清或者不聚焦，而今天的員工尤其渴望知道什麽才是最重要的，這樣他們才能讓自己的行動和公司目標對齊壹致，從而大大增強工作的意義。
為什麽人們常說：“如果妳什麽都做，那麽妳什麽都做不成。”想必就是如此，至於多少個OKR合適，壹般是以2-4個為宜，但還是要根據妳自身的情況，找到妳組織中的“導語”。
03
OKR制定流程
OKR的制定流程壹般包括五個步驟，依次是：創建、精煉、對齊、定稿、發布。下面讓我們壹起看壹下，這五個步驟的具體操作。
壹、創建
傳統的專家可能會告訴妳，創建階段只需要壹場頭腦風暴會議即可，但最近有研究表明該階段存在很多缺陷。
社會科學家得出的結論是：群體規模越大，頭腦風暴的結果越差。與6人團隊相比，9人團隊產生的想法更少也更差，而6人團隊的表現又不如4人團隊，越來越多的科學證據表明：在商業領域采用頭腦風暴是壹種愚蠢行為。
出現這種情況的原因就是“社會惰性”，在壹個群體中，總有壹部分人在袖手旁觀，什麽也不做，而另壹部分人卻在絞盡腦汁。
因此，在創建階段要采用小團隊方式，可能就2個人，生成2-3個目標，每個目標包含1-3個關鍵結果。
二、精煉
在完成了OKR的初稿後，需要交給更大範圍的團隊成員評審，關於誰應該參加研討會這個問題，如果妳正在研討的是公司層面的OKR，那麽公司的管理團隊應當參加；如果妳正在研討的是團隊層面的OKR，那麽團隊層面的管理團隊就應當參加。
而研討會的目的則是仔細評審OKR的初稿，經過大家討論後，最終達成壹致。
三、對齊
現代組織中的大多數工作都是跨職能的，需要多團隊協同解決所面臨的問題，從而讓多個業務領域都能從中受益。因此在團隊層面制定OKR時，必須要基於這種假定來進行。
在這壹步中，對OKR的修改是不可避免的，而其他團隊的新視角可以幫助妳們發現和澄清目標中存在的潛在缺陷。
壹旦OKR刷新並匯總好之後，將它們發布給整個團隊以再次征集大家的意見，此後除非遭遇重大阻力，否則就不用在進行面對面交流了。
四、定稿
假定妳創建的是團隊層面的OKR，在這壹步中，團隊領導及其合作夥伴應同其上級交流，以獲準在下壹個季度實施這些OKR。
五、發布
在最後壹步中有兩個部分，首先是把妳的OKR上傳到壹個軟件系統中，比如Excel表格中，用於長期進行結果跟蹤，雖然很機械，但卻至關重要。
其次是向妳的團隊成員和其他相關人員發布OKR，最好采用面對面交流的方式，比如全員會議，這樣做的好處是為那些沒有直接參與OKR創建的員工提供壹個交流的機會，這樣可以讓他們有壹種公平和被傾聽的感知，而這恰恰在很多場合缺失了。