制圖：Bella Zhang
怎麽培養員工？要先搞清楚妳要培訓什麽內容，也就是做好需求調研。
不要只問員工本人，而要調研五大對象：妳的直屬上級、培訓對象、課題專家、人力資源經理，還有其他利益相關方。
不要只會問培訓對象，“妳覺得需要什麽培訓？”，而要挖掘出制約員工出業績的真正原因。
要讓培訓取得預期的效果需完成兩個任務：
第壹，找到正確的培訓方式。根據是公司特有的，還是行業普遍的；是專業技能，還是通用技能，來選擇合適的培訓方式。
第二，找到培訓效果的正確衡量方式。用“培訓結果行為化、學習內容罐頭化、產出表單流程化”這三個步驟，讓妳的員工發生績效行為上的改變。
用四步完成經驗萃取，搭建出好流程。
1）萃取優秀的員工經驗，找到“輸入和輸出”。
2）統壹交付標準。
3）工具化承接落地，流程要變成文件，變成工作指南。
4）以客戶為導向，打破部門墻。
本講介紹了如何用結構化思路，三步完成問題拆解。
第壹步，用SMART法則把問題描述清楚。
第二步，對問題做結構化拆解。
第三步，不要急著壹步到位，先做最小可行性單元，逐步叠代。
牢記這個KPI設計口訣：“資深員工重結果，初級員工重過程；兼顧多快和好省，調節權重來達成”。
另外，不是所有工作都適用KPI來進行考核，可以根據企業文化是結果導向還是長期主義，是成熟業務還是創新業務，進行績效管理模式的選擇。
績效管理，既要有考核，也要考察下屬。勝任力模型這個工具，可以幫妳避開考察最容易遇到的三個陷阱：
第壹，考察有明確的標準，不能光憑感覺。
第二，考察標準要具體到行為層面，不能只是貼標簽。
第三，考察需要載體和工具，這是壹道證明題，需要員工用真實的事跡來證明自己。
價值觀很重要，因為它可以規範員工行為，在遇到分歧的時候找到判斷的抓手。課程分享了在“知”的方面，要做好翻譯和排序，講好故事。在“行”的方面，要學會把價值觀嵌入“選用育留”的每個環節中。
在制度之外，還要做好文化建設，根據團隊的情況，把“朋友的團建”、“隊友的團建”，以及“戰友的團隊”做到位，讓團隊擁有真正的凝聚力和戰鬥力。
建壹個有效的人才梯隊，要學會使用三個工具，需要壹套組合拳，分別是：“人才九宮格”、“兩級管理制”以及“人才校準會”。
該如何盤活高潛力的下屬？
第壹，要有入池標準和出池標準，並和團隊溝通清楚。
第二，人才池要以項目為導向，把高潛員工放到項目上做項目負責人，是培養他管理能力的最好預演。
第三，要跟員工做充分的溝通，抓好三個溝通窗口，講清楚四個溝通要點。
繪制好學習地圖，包含三個要素：關鍵挑戰、分層學習目標和交付物證明。當然，要用好學習地圖，還要抓好三件事：攻關小組、學習制度和學習氛圍。
想成為壹名合格的高管，中層壹定要從職能思維轉變成商業思維，用三步打破部門墻：
第壹步，非業務部門的負責人，要搞清楚公司業務的價值驅動因子都有哪些。
第二步，業務部門負責人，要學會找出職能部門和業務部門的聯合KPI。
第三步，業務部門和職能部門，要制定部門間的記分卡，並做季度回顧。
中層管理者需要擁有戰略思維，要做長期戰略規劃。戰略壹頁紙工具“OGSM”，也許能幫助妳：
O-願景，是描述妳團隊存在的意義是什麽。
G-目標，是對願景成功的具體定量指標。
S-策略，是為了讓目標實現，妳要思考“贏在哪”和“怎麽贏”。
M-指標，是定量地把策略實現的過程描述出來。根據“SMART”的原則，進行具體、可測量的描述，定義清楚何時、何人為這個指標負責。
定期給自己制定壹張“管理日歷表”，把各種管理動作，鎖進日歷裏，通過管理時間，掌握收放自如的管理節奏。