工作總是以兩類不同的方式來進行的，壹類是持續和重復性的，另壹類是獨特和壹次性的.
任何工作均有許多***性，比如：
（1）要由個人和組織機構來完成;
（2）受制於有限的資源;
（3）遵循某種工作程序;
（4）要計劃，執行，控制等;
項目管理具有以下屬性:
（1）壹次性
壹次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這壹主要的特征衍生出來的。
（2）獨特性
每個項目都是獨特的。或者其提供的產品或服務有自身的特點；或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環境，自然和社會條件有別於其他項目，因此項目的過程總是獨壹無二的。
（3）目標的確定性
項目必需有確定的目標：
（a）時間性目標，如在規定的時段內或規定的時點之前完成;
(b)成果性目標，如提供某種規定的產品或服務;
(c)約束性目標，如不超過規定的資源限制;
(d) 其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;
目標的確定性允許有壹個變動的幅度，也就是可以修改。不過壹旦項目目標發生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生壹個新的項目。
（4）活動的整體性
項目中的壹切活動都是相關聯的，構成壹個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現。
（5）組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項目管理的組織)
項目班子在項目的全過程中，其人數，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調來的，項目終結時班子要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，多數為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協議或合同以及其他的社會關系組織到壹起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動。可以說，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這壹點與壹般企、事業單位和政府機構組織很不壹樣。
（6）成果的不可挽回性
項目的壹次性屬性決定了項目不同於其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同於生產批量產品，合格率達99.99% 是很好的了。項目在壹定條件下啟動，壹旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對於運作有較大的不確定性和風險。
(<項目管理引論>教材 清華大學出版社,本教材由世界銀行和國家財政部委托編寫)
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目幹系人對項目的需求和期望。
項目管理十大流程
只要流程界定清晰，項目經理就能保證項目的發展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發展，首先要關註十個關鍵的流程。
壹、生命周期與方法論
項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續穩定的方式方法。
生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節壹般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同壹個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段壹般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。
與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節關註程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統開發的各個方面。
項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是妳作為項目領導獲得項目控制權的壹個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
二、項目定義
清晰的項目描述決定了妳的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述範疇之內。不管妳如何並為何要進行描述，妳要對妳的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。
項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的***同點在於，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：
項目目標陳述 （壹小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述） 項目回報（包括商業案例或投資分析的回報） 使用中的信息或客戶需求 對項目範圍進行定義，列出所有預期的項目成果 成本和時間預算目標 重大困難和假設 描述該項目對其他項目的依賴 高風險、所需的新技術、項目中的重大問題努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，並使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。
三、合同與采購管理
不管妳在妳的組織內有多大的影響力和權力，妳對受雇於其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不壹定普遍適用，但妳可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的壹個技巧。
在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助妳的人。
建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，妳要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。妳打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是妳實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息壹定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有妳考慮到的供應商討論這些要求，這樣妳的項目期望才會在各方之間明晰。
四、項目規劃、執行、跟蹤
作為項目領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，妳可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。
讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持並提高積極性。睿智的項目領導往往大範圍地鼓勵參與，並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之於漠不關心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓妳的項目控制工作更加輕松。
五、變化管理
技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。
解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，並且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候，要註意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅局限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關註問題的解決，而不註重實際問題，打回去並要求關註具體的業務形勢。
最後，如果不接受某變化提案，壹定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。
六、風險管理
風險管理的流程能讓妳制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成壹致，根除嚴重的問題。
風險管理要做到事半功倍，就要與項目規劃同時進行。進行項目工作分解安排時，註意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴於某壹個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。
七、質量管理
質量管理提供了另壹套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求壹個不落地執行到位。項目質量的標準分兩類：行業內實行的全球質量標準，公司或項目獨有的質量標準。
如果妳的公司實行或接受了質量標準，要註意該標準對妳和妳的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO 9000標準或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，並將其與妳的項目規劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調壹致。標準比妳的臨時要求更有效。
質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯系起來。不管妳說什麽，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，妳都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求並確定項目要求價值的好工具。
八、問題管理
項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現（用於溝通）、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。
處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對於沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在於讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。壹旦問題責任人承諾了問題解決的時限，妳可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置於人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得壹定的影響力和控制力。
九、決策
項目管理時時有決策，快速得當的決策對於項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為***同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。
項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁復雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。
盡早和妳的項目組壹起設立決策流程，或采用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為妳的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟：
清楚地陳述必須解決的問題。 吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。 與項目組壹道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得壹致認識。 針對決策標準（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執行、可供項目各方參考供決策之用的標準。 與項目組壹道確定各標準的權重（所有標準的權重總和為100個百分點）。 設定決策的時限，規定用於調查、分析、討論、最終決策的時間。 開展頭腦風暴，在規定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發展整個項目組都能接受的想法。 通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。 理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標準。 根據評估和權重標準，將這些選項進行排序。 考慮采用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論並開始實施決策。 將決策寫入文件，並與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。十、信息管理
項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網絡服務器，或信息管理系統，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，並提供電子郵件等服務。
不管妳用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。
壹：Java
作為跨平臺的語言，可以運行在Windows和Unix/Linux下面，長期成為用戶的首選。自JDK6.0以來，整體性能得到了極大的提高，市場使用率超過20%。感覺已經達到了其鼎盛時期了，不知道後面能維持多長時間。
二：C
三：C++
以上2個作為傳統的語言，壹直在效率第壹的領域發揮著極大的影響力。像Java這類的語言，其核心都是用C/C++寫的。在高並發和實時處理，工控等領域更是首選。
四：VB
微軟的看家法寶，實在是太好用了。
五：php
同樣是跨平臺的腳本語言，在網站編程上成為了大家的首選，支持PHP的主機非常便宜，PHP+Linux+MySQL+Apache的組合簡單有效。
六：Perl
腳本語言的先驅，其優秀的文本處理能力，特別是正則表達式，成為了以後許多基於網站開發語言(比如php,java，C#)的這方面的基礎。
七：PyThon
是壹種面向對象的解釋性的計算機程序設計語言，也是壹種功能強大而完善的通用型語言，已經具有十多年的發展歷史，成熟且穩定。Python 具有腳本語言中最豐富和強大的類庫，足以支持絕大多數日常應用。
這種語言具有非常簡捷而清晰的語法特點，適合完成各種高層任務，幾乎可以在所有的操作系統中運行。
目前，基於這種語言的相關技術正在飛速的發展，用戶數量急劇擴大，相關的資源非常多。
八：C#
是微軟公司發布的壹種面向對象的、運行於.NET Framework之上的高級程序設計語言,並定於在微軟職業開發者論壇(PDC)上登臺亮相.C#是微軟公司研究員Anders Hejlsberg的最新成果.C#看起來與Java有著驚人的相似;它包括了諸如單壹繼承,界面,與Java幾乎同樣的語法,和編譯成中間代碼再運行的過程.但是C#與Java有著明顯的不同,它借鑒了 Delphi的壹個特點,與COM(組件對象模型)是直接集成的,而且它是微軟公司.NET windows網絡框架的主角
九：Javascript
Javascript是壹種由Netscape的 LiveScript發展而來的腳本語言，主要目的是為了解決服務器終端語言，比如Perl，遺留的速度問題。當時服務端需要對數據進行驗證，由於網絡速度相當緩慢,只有28.8kbps，驗證步驟浪費的時間太多。於是Netscape的瀏覽器Navigator加入了Javascript，提供了數據驗證的基本功能
十：Ruby
壹種為簡單快捷面向對象編程（面向對象程序設計）而創的腳本語言，由日本人松本行弘（まつもとゆきひろ，英譯：Yukihiro Matsumoto，外號matz）開發，遵守GPL協議和Ruby License。Ruby的作者認為Ruby > (Smalltalk + Perl) / 2，表示Ruby是壹個語法像Smalltalk壹樣完全面向對象、腳本執行、又有Perl強大的文字處理功能的編程語言