在當今經濟生活中，營銷戰略的重要地位已毋須懷疑，但如何根據市場與自身條件制訂出適當的市場營銷戰略卻並非易事，這其中不僅要對市場營銷環境有透徹的了解，而且還應有壹套確定營銷戰略的正確程序。這些程序依次為：
壹、戰略環境分析
分析戰略環境是確定營銷戰略的壹個重要步驟。環境分析包括公司自身情況、市場結構及其流動性、競爭者情況和環境影響力量四個方面。這四個方面基本上概括了壹個公司準備進入某壹市場而必須考慮到的各種環境因素。戴姆勒——奔馳汽車公司對其準備進入低價豪華歐洲型轎車市場所作的戰略環境分析就很有典型意義。
1．公司自身因素。
有利性：該公司是生產豪華型轎車的有名老牌廠家，具有成功開發和銷售豪華型轎車的能力及實踐經驗，有很強的品牌形象和廣泛的資源，並建有世界範圍的分銷網絡。
不利性：奔馳轎車被認為是壹種保守型的轎車，比較適合於老年人；進入低價細分市場將調用高價細分市場的銷售人員，這對高價豪華轎車的銷售會有影響。
2．市場結構和流動性。
低價豪華歐洲型轎車在美國有壹個正在成長且前景看好的市場，並且該市場消費者的偏好很明顯。此外，未來人口統計資料和其它環境變化因素都明顯有利於這壹細分市場。這壹市場吸引了越來越多的購買者，使奔馳公司也有機會將她們再引導到自己占統治地位的高價豪華型轎車市場上。
3．競爭因素。
該市場已被寶馬、富豪、奧迪及其它廠家占領，其中寶馬是主要的競爭者，並且在該市場已獲得很大的成功。但令人驚奇的是，寶馬汽車廠家直到1987年都未曾打算通過產品的革新以加強其市場地位，它這種明顯的自滿行為，給了奔馳公司通過產品創新及采用積極主動的營銷攻勢進入該市場的機會。
4．環境影響力量。
由於從1980—1990年間美國25—44歲年齡段的人口將大幅度增加，使得這種低價豪華型轎車在美國的市場將迅速擴大。
從以上分析可以看出，奔馳公司進入低價豪華型轎車市場已具備了有利的條件，由於自身力量的強大，另壹方面競爭性也較弱，使奔馳公司可以采用壹些傳統的競爭手段，如產品創新及良好的銷售服務而獲勝。後來奔馳公司成功地進入低價豪華型轎車市場，實踐證明他們對戰略環境的分析是正確的。
二、市場態勢分析
由於市場競爭者的不同而形成的市場態勢也變化多樣，分析這些不同的市場態勢以決定自己在哪種情況下具有相對優勢，是作出戰略選擇前另壹個非常重要的步驟。
1．市場發展。
在壹個新興的正處於發展中的市場上，第壹個進入該市場的公司壹般會處於領導者的地位，其它較先進入者也在該市場上占據壹定的位置。如微型計算機軟件工業起步於七十年代，創建於1982年的Lotus公司是進入該市場的先驅者之壹，因此，它起到了主導該工業的作用，到1986年時其年收入已達2．83億美元。
但值得註意的是，新興市場的先驅者如果不能保持其開拓精神，則也有可能被別的市場競爭者取而代之。相反，如果壹個公司具有很強的能力，並且擁有壹定的優勢，盡管它較晚進入該市場，但它也有可能獲得市場領導者的地位，這正是奔馳汽車公司進入低價豪華歐洲型轎車市場的情形。
2．市場壟斷。
市場壟斷是指有壹個市場領導者，同時還有兩、三個主要的市場競爭者形成的市場態勢。壹個公司可以通過較早進入市場、低成本、產品優勢、較強的營銷能力、給顧客提供壹些特別的權利和其它強化措施來獲取市場壟斷地位。
3．差別優勢。
這種市場態勢產生於壹個公司擁有壹項或多項優勢。它並不是市場的領導者，而通常是壹些大公司。這種態勢可以在任何行業中產生，其優勢通常是通過專利保護、特別能力和經驗、低成本、創新產品、良好的品牌形象、產品差別、強大的銷售力量或完善的分銷網絡等途徑而獲得。更重要的是，壹個公司所擁有的優勢通常是其整個營銷體系的核心部分，營銷計劃以此優勢而展開。
4．市場選擇。
市場選擇是指有許多小公司、而購買者的需求呈差別化的壹種市場態勢。由於購買者對產品的不同偏好，使市場得以細分。壹些實力雄厚的大公司不屑於占領這些細微的市場，這樣就給壹些具有差別優勢的小公司提供了進入市場的機會。
5．無優勢。
無優勢的競爭態勢是指壹些小公司處於壹個消費者無偏好、產品也無差別的市場。根據市場結構和競爭者的狀況，無優勢的競爭態勢常常會導致公司經營狀況的惡化，嚴重的甚至導致經營失敗。
三、戰略目標之確定
在充分分析競爭環境和市場態勢的基礎上，公司高層管理者還必須確定適合於這壹競爭環境和態勢的戰略目標。戰略目標是公司在每壹個商業領域所期望的經營結果，而公司采取的競爭戰略必須為這壹目標服務。壹般來講，戰略目標大致可分為兩種類型：
1．市場地位。
這種戰略目標的主要作用是為了保持已有的市場地位、增加市場份額、重新獲得失去了的市場地位或者進入壹個新市場占據壹定的市場份額，奔馳公司的戰略目標便屬於最後壹種情況。可口可樂公司1985年推出“新Coke”飲料，其主要目的是為了重新獲得前幾年被百事可樂占領了的市場。
2．經營狀況。
這種戰略目標主要是為了改進公司的經營狀況，保持已有的經營水平或使經營狀況好轉。其主要內容是使用各項財務指標來監督公司的經營行為，這些指標包括利潤率、不動產收益率和凈資產收益率等。通常來講，公司如果處於資金困難之中，或者是為了短期生存，則這種戰略目標當為首選目標。
四、營銷戰略之選擇
在確定了公司的戰略目標之後，再根據所面臨的市場態勢及自身條件，便可具體選擇市場營銷戰略。這是任何公司決定進入市場的方式以及采取實際行動前的最後壹步。
1．新產品戰略。
任何產品都有產品生命周期，這壹特征迫使公司必須不斷推出新產品或對產品作改進。奔馳公司便是靠推出新穎、高雅而功能齊全的低價豪華型轎車，成功地進入了市場並擊敗了競爭者。1986年福特汽車公司引入先進的“Taurus＆Sable”生產線，使福特公司在全世界汽車市場上獲得了壹定的優勢。
2．細分市場定位戰略。
任何公司都不可能在其經營行業的各類市場上占據優勢，尤其是小的公司應該選準壹個或幾個目標細分市場，爭取在該市場上占據優勢。
3．營銷計劃定位戰略。
這種定位戰略是指怎樣使顧客看待市場上同類產品的各種品牌。由於顧客的購買行為常常會受到同壹市場上各公司營銷計劃的影響，因此，公司應通過自己的營銷計劃樹立起自己良好的品牌形象，並使其深深地根植於顧客的腦海中。
公司在進入特定目標市場之前，都會給自己設定壹個位置，這個預定的位置可通過使用不同的產品、分銷、價格和促銷等戰略措施來達到。而品牌形象則是公司設定市場位置的壹項最重要的內容。
4．提高效率。
增加營銷靈活性、提高效率是獲得市場競爭優勢的又壹個重要戰略選擇。效率通常可從兩個方面獲得：壹方面可以在給定的費用水平上增加產出；另壹方面可以在得到同樣產出的情況下降低成本。例如通過電訊網絡營銷便可大幅度地降低銷售費用。
5．開拓特別的優勢。
公司可能擁有壹個超過競爭對手的重要戰略優勢，並且已經在市場上占據了重要的位置，但為了保持住已有的優勢，則還必須不斷創新、開拓，否則，別的公司可以通過積極的營銷手段和先進的產品進入市場，並可能排擠掉原有的公司。
6．收購、兼並和聯合。
在壹些無優勢的市場態勢下，通過收購、兼並等手段聯合兩個或更多的公司，則可以大大加強自己的力量，產生出規模效益並獲得競爭優勢。例如，美國德克薩斯州航空公司通過收購美國洲際航空公司、東方航空公司和紐約航空公司而成為美國最大的航空公司。
7．退出。
在目前的商業競爭中，有許多公司因沒有市場機會或經營不善而退出了壹些穩定的市場。當壹些公司無法在選定的市場上獲取競爭優勢時，能看清形勢，早早地退出該市場，再去別的市場上開拓，是這些公司的明智選擇。