分享：如何擊敗“囚徒困境”？

2018年7月9日 Lee公子摘自《賦能》（美）斯坦利·麥克裏斯特爾著

@ #案例 #管理觀 #要點 #認知升級

博弈論的基本理念還能夠用“囚徒困境”來詮釋。在這場著名的思維試驗中，兩個罪犯即兩個同案犯被逮捕了，他們被分別關到兩個牢房裏接受審訊。他們都被告知:“如果妳保持沈默，妳會被判處壹年徒刑；如果妳出賣同伴，妳會獲得自由；但如果妳的同伴出賣了妳，妳就會蹲兩年大獄。”出於競爭性的私利，兩個囚徒實際上都有動力去出賣對方。然而，就如同下圖所顯示的，如果兩個囚徒互相出賣，則他們獲得的結果是壹起蹲兩年大獄，如果把這兩個囚徒視為壹個整體，則這個結局對整體來說是最糟糕的；但如果他們是壹條心，則他們獲得的結局是都坐壹年牢，如果把這兩個囚徒視為壹個整體，則這個結局對整體來說是最好的。

囚徒困境在管理方面有著有趣的意義。首先，囚徒困境意味著在某些情況下，合作比競爭更好。這壹點看上去很明顯，然而許多管理者還是覺得，公司間可以有良性競爭（這也是自由市場的生命線），那麽公司內部也應當有良性競爭。20世紀壹些最為傳奇性的管理者高度推崇這種“競爭精神”，有意識地讓員工之間和各部門之間產生對立。傑克·韋爾奇創建了分級平等制度，在這個體系裏，員工發現自己所獲得的評價都是相對於其他人的，這種方法在許多領導者和許多行業內大受歡迎。鼓勵合作在更多的時候僅僅是貼在汽車保險杠上的標語，而不是管理者真正的作為。然而，在壹個互相關聯的環境裏，能否有效合作關系到生死存亡。

我們正在陷入壹個現實版的囚徒困境。每個機構都害怕分享信息會損害本機構的利益。機構之間的競爭讓它們不太願意輸出信息，它們害怕兄弟單位不會做出相應的回應。如果每個機構都能夠配合，則我們會取得對我們整體而言最好的結果，但要取得這樣的結果，我們首先要克服囚徒困境。

然而，要想促進合作可謂知易行難。要想做到這壹點，所有“囚徒”從壹開始就必須知道整個決策體系，而不僅僅是知道有哪些選擇擺在他們的面前。如果他們只知道自己可以做哪些選擇，這些選擇給自己所帶來的命運又是什麽，則他們中的每壹個人都會選擇背叛同伴。只有當同時知道同伴所面臨的風險，他們才能了解自己的所作所為從全局來說意味著什麽。而我們改變物理空間的布局、舉辦作戰情報簡報會議這樣的論壇、追求信息分享方面的透明度，其目的正在於此。

當然，還有其他壹些因素在起作用。每個囚徒”在系統性地了解了全局後，都會理智地認識到與自己的同案犯合作是有利的，但問題在於他或她無法確認自己的同案犯會不會也這麽想。畢竟，從自私的角度來說每個案犯的“占優策略”註是背叛同伴。即便囚徒們能夠意識到全局，他們對於同伴是否會忠誠於自己也沒有信心。

我們需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理論上的，把所有人安排到同壹間屋子裏只不過是個開始。但如果我們想要的是發自肺腑的、團隊式的互信，我們的工作還要做得更深入。和囚徒們壹樣，我們各團隊間的聯系越強韌，則我們的合作越有可能提高到符合要求的水平。

當我們剛剛開始培育***享意識時，我們還沒有認識到克服文化上的障礙會這麽難。當我們的兄弟單位來到妳的辦公桌旁時，他們都已經有了幾十年的歷史，並且有自己獨特的看待問題的視野。在他們看來，在他們自己的視野之外發生的任何事情都與自己無關。情報機構想的是通過人力情報資源或技術搜集手段，建立壹張網絡來了解實際的情況；外交機構想的是建立壹套長期穩定的機制；反恐部隊想的則是“夜復壹夜”地在戰場上解決掉實時看到的問題。所有這些機構看待問題的視野都有其價值，但都無法單獨獲得整體的成功。因此僅僅抽象地告訴它們全局情況是不夠的。

為了實現“交叉功能”，我們與兄弟單位之間的關系，必須和作戰行動團隊及其成員之間的關系壹樣緊密強韌。在很多時候，我們僅僅把兄弟單位簡單地看作我們能夠要到壹些什麽東西，並且要輸出壹些什麽東西的對象。後來我們進行了改進，開始將我們與兄弟單位之間的關系看作壹張網絡內各個部分之間的關系，而不是壹臺機器中的壹個零件，妳輸入初始條件，它就要反饋出結果。我們所需要的關系絕對不僅僅是簡單的利益交換。如果我們能夠在各個兄弟單位之間培育出這樣的關系，則當發生緊急情況時，壹方能夠對另壹方說:這次相信我。”然後把事情就給辦完了。

我們最具爭議的行動莫過於“嵌入計劃”，這是壹種交換制度，大約在2003年後半年開始施行。根據這種制度，我們會從壹支團隊中抽取壹個人分配到另壹支團隊裏工作6個月，比如，把壹名陸軍特種部隊的作戰人員調到海豹突擊隊中工作6個月，或者把壹群分析師調入海豹突擊隊工作6個月。之所以這麽做，是希望讓我們的行動作戰人員從其他團隊的角度來看壹下整場戰爭，同時他也可以與其他團隊的人建立起私人關系，這樣壹來各團隊之間的關系就十分融洽了，而這種融洽以前只會出現在壹支團隊內部。

正如可以預見的那樣，壹開始這種做法遭到了強烈的抵制。有人告訴我:“我們各團隊的訓練方式都是完全不同的。”還有人告訴我，突擊團隊中各成員經年累月地壹起工作，才培養出牢不可破的關系，如今強行塞進來壹個外人，這等於要團隊承受額外的風險，要知道這些突擊團隊執行的已經是最困難的任務，

如今要他們承受這些額外的風險既不明智也不公平。簡而言之，在特種行動部隊人員遴選、訓練和戰鬥的歷史上，還沒有過此類做法，而且這種做法簡直就是離經叛道。但我和其他壹些領導者認為，我們將不得不把特遣部隊中所有的精銳部隊融合到壹個全新的高度，要想打贏這場戰爭，只能依靠壹個緊密聯系的組織。

當我們執行這樣的交換計劃時，我們所看到的壹切似乎都沒有脫離壹位社會學家的預言。雖然這是壹個帶有強迫性的命令，可壹旦指令下達，精銳部隊還是自然而然地把自己最優秀的作戰人員和軍官送出去。這些被送出去的人代表的是各自的組織，因此團體榮譽感讓這些團隊要把本團隊內的精英輸送出去，而這些團隊本身就已經是經過精挑細選的楷模了。這些頂尖的人才往往天然地就具備與其他人進行溝通的能力，更何況他所在的環境中，領導者和個人的作戰能力也是同僚衡量他的標桿。

打個比方，我們會要求陸軍特種部隊的作戰人員嵌入海豹突擊隊中去。陸軍特種部隊的特點是個人高度的紀律性，而海豹突擊隊的每個作戰人員都以自己的創造性思維為榮，並且具有強烈的個人意識。由此可以預測，陸軍特種部隊作戰人員來到海豹突擊隊工作時難免會有沖突產生。但特種部隊的作戰人員很快就會意識到海豹突擊隊的文化標準，在保留原部隊賦予自己的氣質的同時，也會積極尋找有效方法融入新的環境。隨著時間的推移，他們會看到海豹突擊隊處理問題方式的積極壹面，最終從海豹突擊隊的團隊文化中汲取營養，並帶回到自己的團隊中；而海豹突擊隊也會看到陸軍特種部隊的文化優勢，意識到在本團隊中所宣揚的個性文化，如果能夠輔之以嚴格的紀律性，則會力量倍增。此外還有壹點額外的好處，如果B部隊的壹名作戰人員，比如小布被交換到了A部隊，則A部隊不會把小布看成壹次性的特例，而是將小布視為B部隊的代表，這樣A部隊對小布的感情和信任會擴展到整支B部隊，即便在B部隊中，A部隊只認識小布這麽壹個“交換生”也是如此。這種關聯性的肌體組織會越長越強韌。當這些“交換生”回到自己的原屬部隊時，他們對原先是競爭對手的部隊的贊譽將擴散開去，從而加強兩支部隊之間的聯系。於是，我們就能夠慢慢地獲取我們所需要的團隊間的互信，從而戰勝我們團隊中所存在的“囚徒困境”。

同樣，我們也拓展了我們的聯絡官派遣制度，開始向兄弟單位派遣聯絡官。聯絡官是制度性的外交官，用來將各機構串聯起來，比如，我們特遣部隊會向中情局派出聯絡官，中情局也會向我們派出聯絡官。傳統上，這種聯絡官都是臨近退休的人，或者說在本機構中不受歡迎被打發出來的人。他們的職位絲毫也不令人羨慕，而且被接收的單位視作間諜—他們只會坐著開完壹個又壹個的會議，然後向原屬單位發報告。他們幾乎不帶來任何東西，而且很少受到信任。

然而，隨著“接口”的重要性越來越凸顯，我們意識到，向兄弟單位派出壹個能力強壹點的關鍵聯絡官，從而加強我們與兄弟單位間的關系，這樣做可能是有好處的。事實上，我們最優秀的壹些關鍵聯絡官同樣也是我們在戰場上最好的壹些領導者。我們開始挑選出壹些世界級的突擊隊員，他們能狙擊、能玩快繩、能遂行高空傘降，讓他們穿上普通人的衣服，把他們放到距離戰場數千英裏的大使館中，因為我們知道我們必須與駐紮在那裏的外交大使和其他部門的領導層培育起良好的關系。所有人都不情願將最好的指戰員從戰場上調離，但通過這種做法我們確實獲得了巨大的好處。

我們的目標分為兩個層次。首先，我們希望更好地了解，從我們兄弟單位的視野來看，這場戰爭的面貌如何，從而使我們對整場戰爭的看法更為全面、理性。我們每天都能近距離看到伊拉克“基地”組織的壹部分，但我們知道，它們只是壹個更大的全球金融、武器以及意識形態體系的壹部分，而關於這個體系，其他人比我們更加了解。其次，我們希望我們所派遣的聯絡官能夠為我們兄弟單位所進行的行動提供幫助，這樣我們就能在整張網絡的各個節點之間建立起互相信任的關系。

我們都成了“關鍵聯絡官控”。我會和我的指揮官花費數個小時親手為各個崗位挑選性格和技能最合適的人手。我們派往安曼大使館的聯絡官和我們派給參謀長聯席會議主席的聯絡官完全是兩碼事。我們知道，在某些關鍵崗位我們需要壹些超級明星去壓住陣腳，比如我們派往中情局的關鍵聯絡官，並且我會堅持這些關鍵位置上的人選必須已經在其他地方證明他本人確有才幹。如果將我們的全球事業看成壹個機體，則心臟就在戰區的核心位置，而關鍵聯絡官是我們的神經末梢。

在提名壹些關鍵位置的關鍵聯絡官時，我們遵循兩個標準:第壹，如果這個人從妳的團隊中離去讓妳覺得無所謂，那麽肯定要換壹個人；第二，如果這個人半夜兩點打電話給妳，妳卻認不出他的聲音來，那麽肯定要換壹個人。過去，我們或許根據級別、崗位來做出決策，有時候還會考慮人選對自己職業生涯的期望；但現在為了把事情做對，個人素質的考量壓倒壹切。這些人要進入壹個未知，甚至有時候是敵對的、官僚氣十足的環境，然後與那裏的領導層建立起互相信任的關系，這是壹項十分困難的任務。

壹旦各位關鍵聯絡官就位，他們就不能“身在其位而心不在焉”，而這往往是壹種通病。他們也不能僅僅被視為去增援了其他機構；相反，我們還是把這些人看作寶貴的資源當然，前提是我們挑選了正確的人選，並且給予適當的支持。

在此之前我們就知道，如果這些人被派出去後能夠起到作用，這些關鍵聯絡官就必須與那個機構的高級領導人有所接觸，並且受到信任，但這壹點並非輕易就能做到。

康韋（化名）少校的招待會讓人感到害怕。在壹個不穩定的中東國家，美國大使館剛剛不情願地允許我們特遣部隊派去壹名聯絡官，和他們壹道進行範圍更為廣闊的“反基地”組織戰爭。但當這名被戰火淬煉得剛強無比的海豹突擊隊軍官出現在那裏時，對方還是明顯表現出了某種保留，而這種保留其實也是可以理解的，因為對方擔憂的是敏感情報會不會泄露以及特遣部隊的作戰部隊會不會出現在現場等。有些擔憂非常庸俗，就好像新人來了會在大使館內搶走他們的壹席空間；有些擔憂則深深根植於兩個機構之間的文化差異。這些擔憂和恐懼，大部分是沒有根據的、很自然的，但它們的的確確構成了障礙。

我們選擇康韋是經過深思熟慮的。他塊頭很大，渾身洋溢著活力，積極樂觀，樂於幫助他人。在過去執行任務的過程中，他曾經穿著防彈衣，戴著夜視鏡，躡手躡腳地在安巴爾省與伊拉克“基地”組織的戰士走在壹起，但他現在的新任務是讓新同事們接受他。在伊拉克，康韋少校曾經不得不出生入死，如今他卻不得不收斂起他自負的壹面。

在新的崗位上，他壹開始無法接觸到任何情報，也沒有任何事情可做，於是康韋自願去倒垃圾。每個下午他都壹個辦公室、壹個辦公室地跑，把垃圾收集起來扔到垃圾箱。當他發現大使館中的壹個同事喜歡吃去骨雞胸肉三明治後，康韋立刻讓特遣部隊派來的人下次多帶壹些這種三明治。要知道，壹個海豹突擊隊隊員的訓練過程要花費美國政府數十萬美元，這樣的人卻在三個月的時間裏光榮地充當起了垃圾收集員和快餐外賣員。

然而，當伊拉克首都的局勢惡化時，大使找到了我們的關鍵聯絡官康韋並且詢問他是否知道如何進行武裝保護，以及如何應對日益嚴重的伊拉克“基地”組織威脅。我們的康韋少校立刻給出了大使所需要的答案，他說:“我知道，我接受訓練就是做這個的，而且我能比妳預想的幹得更好—先讓我打個電話。”很快，特遣部隊全部的資源都聽候大使館內那支跨部門團隊的調遣。我們的關鍵聯絡官在那裏做的都是集體感很強的事情，從收集垃圾到反

恐，莫不如是。而特遣部隊與駐該國外交團隊的關系也立刻變得緊密起來。我們網絡中的又壹個節點上線了，並且開始發揮很大的作用。

我們發現，將壹些重要的關鍵聯絡員放在其他部門是十分必要的。和康韋壹樣，特遣部隊的許多人都能夠憑借自己的人格力量和天賦完成很多事情，但這些人也需要特遣部隊提供壹些日常幫助。我將我們的關鍵聯絡官設想成舊式的潛水員，嘴巴通過壹根氧氣管與水面相連。他們能否起到作用，要看我們能否向他們輸出資源和信息，讓他們能夠變得有效，並且成為他們所派駐機構需要的人。而我們的兄弟單位所能給出的東西中，最有價值的莫過於他們對於我們正在進行的這場反恐戰爭的看法，畢竟我們自己的視角是受限的，對戰爭全貌的理解是模糊的。所以我們不停地向關鍵聯絡官提供情報，並且授權他們只要覺得合適就可以將這些情報分享給他人。信息分享是很關鍵的，因為我們或許有壹天也會請求先前曾經受益的機構反饋壹些東西。在理想狀態下，壹個關鍵聯絡官會與諸如國土安全部或者國家地理空間情報局這樣的組織建立起非常棒的關系。比如，當我們真的緊急需要壹些敏感信號或者圖像情報時，這些數據就會快速、全面並且沒有任何拖泥帶水地來到我們面前，只要打個電話，對方絕對不會用官僚主義的客套來搪塞我們。由此我們對目標的追蹤、識別能力也就進步了。

隨著兄弟單位開始欣賞我們的關鍵聯絡官，他們也開始向我們派遣關鍵聯絡官，於是我們這裏的人才庫穩定膨脹。因為我們的兄弟單位開始意識到，他們派來的關鍵聯絡官越得力，則它們壹旦遇到至為艱難的任務時，就能越快地得到特遣部隊的幫助。原先戰情溝通室周圍空出來的椅子如今都坐滿了人。聯合事務特遣部隊充斥著來自美國各地的分析師。海豹突擊隊基本水下爆破訓練在那些滿懷抱負的海豹突擊隊隊員之間建立起橫向聯系，而我們這種合作方式不單單能夠讓特遣部隊內部的各團隊之間加強聯系，還能讓特遣部隊和兄弟單位之間加強聯系。沒有這些兄弟單位的合作，我們就難以贏得這場戰爭。隨著這種聯絡關系的增加，各兄弟單位派出人員的素質也越來越高，他們通過這種方式表達了對我們的熱情。如果派來的是壹個沒什麽才華的公職人員，這往往說明派他來的機構築起了壹道石墻拒絕良好的協作；而如果派來的是壹個“超級明星“，則說明他們迫切地希望參與我們的事業。

隨著內部“嵌入計劃”和關鍵聯絡官計劃的實施，加上作戰情報簡報會議的不斷成熟，我們開始消除內部競爭和阻礙合作的障礙，互信的聯系開始形成。來自各個地方的人發現彼此之間越來越熟悉，甚至連新來的人現在也融入了這個親密、互信的整體，毫無疑問大家都受益匪淺。最重要的是，這並不是壹個零和遊戲:妳向體系投入得越多，則妳能獲得的反饋就越多。

而最能說明這種地盤主義正在消失的，莫過於空中資產的交換，而空中資產壹直是讓人垂涎的壹個領域。

……

現在，我們會對“捕食者”無人機、小型有人駕駛的渦輪螺旋槳飛機（比如，比奇空中國王）進行改裝，並裝備上偵察設備，這就是所謂的“情報監視與偵察系統”。如今，這種裝備已經成為我們在伊拉克和阿富汗進行戰爭的關鍵因素，其重要性在此前的歷次戰爭中前所未見。情報監視與偵察系統大幅度增加了我們搜集目標情報、發現新目標的能力。在突擊行動中，這種系統能夠將地面上多個地點的實時全運動視頻傳送過來，而先前指揮官不得不布置大量部隊將目標地點團團包圍，防止目標逃跑。現在它可以更有效地分配力量，防止敵人增援部隊的到來，堵住目標逃跑的線路，從而將突擊部隊的人數削減到最少。沒有情報監視與偵察系統，每次突擊就可能要多調動壹個排甚至更多的部隊、更多的直升機和其他增援力量。簡而言之，壹支部隊能夠擁有更多的情報監視與偵察系統，則它們所能夠執行的作戰任務也就更多。

在我們特遣部隊內部，對於情報監視與偵察系統的爭奪是很激烈的。在這場戰爭的早期，高級領導層最耗時的壹項工作就是決定如何部署我們有限的情報監視與偵察系統。當壹個地面指揮官不得不交出他手上的情報監視與偵察系統時，往往會在特遣部隊內部引起震蕩，受影響部隊的士氣都有可能遭到沈重打擊。在地面作戰人員看來，前壹刻他們還有壹架直升機或者壹架“捕食者”，下壹刻就沒有了。在他們眼中，就是有人搶走了自己的裝備這就是個零和遊戲。他們確信，已經沒法完成自己的任務了。

當他們對整場戰爭的全局有了清晰的認識時，就會開始信任自己的同僚。與那個決定是否要背叛同案犯的囚徒壹樣，我們指揮員對於整個上級決策的背景有了整體的了解，對於拿走自己資產的人有了了解，則他們對自己的需求得不到滿足這壹點的看法也會成熟起來。在過去，對於指揮官而言，指揮官管轄範圍之外的世界就是壹個“暗箱”，壹旦資產脫離了自己的掌握，在他看來就是失去了資產。壹旦他們了解這些資產為什麽要離開自己的掌控範圍，以及在離開自己掌控範圍後是被如何使用的，他們也會立刻理解這壹點，並且尊重現在掌控這些工具的人，情況已經有所改變了。在過去，決策都是關起門來制定的；而現在，有關資源分配的話題就在作戰情報簡報會議上，當著所有人的面進行。壹個在伊拉克與特遣部隊壹起工作的海豹突擊隊士兵說道:“當我們壹直在我們組織內低級別人員的面前談論這壹話題時，我們都能看到在哪裏戰事很激烈、在哪裏並不激烈，哪裏的人最需要情報監視與偵察系統。此外，有時候我們還會發現，交出這些資產其實對我們還是有利的……”有了這樣的認識後，他們也能夠確信，如果他們要執行壹項至關重要的任務，也會在必要時拿到他們所要的裝備。對於整個機構的整體理解意識如今貫穿了各個層級。

隨著整個機構內人際關系的深化，部隊指揮官會主動交出珍貴的裝備，有時候即便手下的人壹開始感到驚愕、泄氣，他們也會這麽做，因為他們相信這些裝備交到了更需要它們，並且在執行更關鍵任務的團隊手裏，而且他們也開始發現，自己這樣做很快就能獲得實質性的回報。這樣壹來，即便團隊中最為多疑、強硬、好鬥的作戰人員，也會開始對其他團隊產生信任。突然之間，“囚徒困境”就被我們克服了。

我們通過不斷的試錯，找到了應對特遣部隊中“囚徒困境”的辦法。

諾貝爾獎獲得者、認知學家丹尼爾·卡尼曼認為人類在心理上有兩條截然不同的決策路徑:“第壹體系”自動地、迅速地做出決策，而“第二體系”則深思熟慮地、處心積慮地做出決策。註我們經常性地、條件反射地使用“第壹體系”，比如當著某個人的面發泄情緒；而在我們權衡利弊做出艱難的決定或試圖進行錯綜復雜的計算時，則會采用“第二體系”。我們在觀察特遣部隊時，發現當采用“第二體系”做出決定時，各團隊就會開始進行合作了（“如果我現在幫助他們，他們未來也會幫助我們的；合作對我有利”），而不斷的合作帶來的豐碩成果，使各團隊今後只要依據條件反射性的“第壹體系”做出決定，就會開始與其他團隊合作壹句話說，在這種情況下真正的信任就出現了。進壹步來說，這種信任會產生關鍵性的效果:壹旦這種信任的程度超過了壹定門檻，則信任就會成為常態。

……

沒有任何上級軍官規劃過此次行動，甚至沒有任何軍官實時指導此次行動，所有方案都是在地面上通過密集的互動出現的。我在這種局勢下只能充當旁觀者。這種行動的成功要訣在於，通過作戰情報簡報會議，讓所有人都了解背景信息，同時為了打破“囚徒困境”所造成的挑戰，還要通過“嵌入計劃”和“聯絡官

計劃”在各團隊間建立起牢固的聯系。只有深入地互相熟悉才能使這些不同的團隊親密無間地在壹起合作——將身家性命交給彼此。表面上時間效率降低了，但其實這正是我們調整適應能力的基石。

整體系統的理解和牢固的互相聯系是兩塊基石，正是這兩塊基石合在壹起，才讓我們具備了***享意識。這兩塊基石與MECE有很大的不同，我們在壹生中大部分時間裏秉持的是還原論的教條，但在新的環境裏、在應對新的威脅時，這兩塊基石見效了。除了***享意識的兩大基石外，還要有另外壹些因素配合，而這些因素在壹個較低的層次確保我們的小型團隊能夠在幾十年的時間裏獲得成功。比如“看到整個體系”，這其實是壹個放大版的目標分享原則，它使我們的作戰人員知道整體背景和自己的責任，從而處變不驚；而團隊之間的聯系被我們用來打破“囚徒困境”，這也類似於團隊成員之間的互信。就如同我們在第六章中所討論的壹樣，將團隊的壹些特征在更大的範圍內實現，構建壹支由小團隊構成的大團隊，是我們需要做的事情。