原因如下：
1，激勵原則
動機-健康因素理論是由美國行為科學家弗雷德裏克·赫爾茨貝格提出的，又稱雙因素理論。這是激勵原則的理論根源。他告訴我們，滿足人類各種需求的效果通常是不同的。滿足物質需求是必須的，沒有物質需求就會導致不滿，但滿足物質需求遠遠不夠。即使滿足了，它的作用也往往非常有限，不能持久。調動人的積極性，不僅要關註物質利益、工作條件等外在因素，更重要的是給予精神鼓勵，讓員工真正從內心感受到滿足。
2、行為原則
現代管理心理學強調需要和動機是決定人的行為的基礎，人的行為規律是動機需要決定，動機導致行為，行為指向目標，目標的完成需要滿足，於是產生新的需要、動機和行為來實現新的目標。掌握了這個規律，管理者就應該對下屬的行為進行有效的科學管理，最大限度地發揮員工的潛能。
3.能級原理
所謂能級原則，是指根據人的能力賦予相應的權力和責任，使組織中的每個人都能各司其職，從而維護和發揮組織的整體效能。壹個組織應該有不同層次的能級，只有這樣才能在整體上形成壹個協調有效的系統。能級原則也是實現資源優化配置的重要原則。
4.動態原理
沒有動力，事物不會前進，組織也不會前進。組織中只有強有力的激勵才能使管理體系持續有效地運行。現代管理理論總結了激勵的三個來源:物質激勵、精神激勵和信息激勵。物質激勵是指員工在管理制度和組織內部的分配機制、激勵機制中獲得的經濟利益；精神動力包括革命理想、職業追求、高尚情操、理論或學術研究、科學技術或目標成就的實現等。，特別是人生觀和道德觀的能動作用，會影響人的壹生；為員工提供大量的信息，通過對信息的收集、分析和整理，可以得到科學成果，創造社會效益，使人有成就感，這就是信息力的體現。
5.紀律原則
沒有規則就做不了圓。作為現代社會的組織，沒有紀律是不可能長久生存的。所以組織內部從上到下都要制定和遵守* * *認可的行為準則，違反紀律的人要受到相應的懲罰。
結論:
管理的人本原則是指壹個組織的壹切管理活動都應以調動和激發人的積極性、主動性和創造性，追求人的全面發展為基礎的壹種管理原則。
以人為本原則特別強調人在管理中的主體地位。它不把人看作是脫離管理對象的其他要素而孤立存在的人，而是強調人是作為管理對象的整體系統中其他要素的主人，人只有掌握並使用了它們，才具有管理價值。具體來說，管理的核心和動力來自於人的作用。
管理活動目標和組織任務的制定和完成，主要依靠人的作用，依靠人的積極性、主動性和創造性的調動和發揮。沒有人在組織中發揮作用，組織就不會成為組織，各種資金物資也會因為沒有人組織和使用而變成壹堆沒用的東西。所以管理主要是人的管理，人的管理。管理活動必須以人的積極性、主動性和創造性為基礎，管理的中心任務是調動人的積極性，發揮人的主動性，激發人的創造性。因此，以人為本強調和解決的核心問題是積極性問題。
擴展:
現實中的壹個應用(案例分析):
首先，從員工和客戶兩方面建立廣泛的激勵機制。
對於員工:
1，領導要嚴於律己，勇於創新，以表率作用激勵員工；
2.通過與員工的定期溝通，營造相互理解和信任的氛圍，建立溝通激勵機制；
3.鼓勵創新和學習，積極為員工提供深造的機會，建立培訓制度，規定可以進修到什麽程度。
4、適當授權，給員工富有挑戰性的工作，為他們實現自己的人生價值創造條件，充分發掘他們的潛力。對於客戶來說，有更多的激勵機制。管理的根本目的是為人服務，在企業生產經營管理過程中，真正體現“顧客是上帝”的服務理念；建立與客戶的溝通渠道，使信息暢通；建立售後服務體系；定期舉辦活動回饋客戶，讓客戶得到實惠等等。堅持激勵原則，為企業發展創造良好的內外部環境。
第二，建立行為監督機制。
管理者要對員工的行為進行監督，科學地分析員工行為的原因，最大程度地滿足員工科學合理的需求。此外，還要在組織內部建立個人行為的自我約束體系，讓每個員工都自覺管理自己，充分體現組織對人性的尊重。
第三，分能級，量就獎。
優秀人才的選拔和任用是現代管理的核心。在管理實踐中，要知人善任，使人盡其才。
在具體操作中註意以下幾點:
1，能級的劃分和合成要保證組織結構的穩定性和有效性；
2、每個層次應有不同的責、權、利，堅持責、權、利並重的原則。
3.每個能級必須實現動態對應。這就要求企業首先要組織好人才；打破人才的部門和單位所有制，從制度上保證人才的合理流動；將競爭機制引入人事管理，在競爭中發現和任用人才。
第四，恰當使用激勵。
在實施中要註意保證物質力量、精神力量和信息力量的協調使用，不能偏廢壹方。正確認識和處理集體激勵與個人激勵、長期激勵與即時激勵、正常激勵與扭曲激勵的關系。當行為得到改善，利益增加時，應及時給予獎勵，激發其正常動機；當行為出現脫軌、退化、低效或自我消耗時，應隨時予以制止、糾正和懲罰，防止偏斜激勵的發展阻礙組織目標的實現。
第五，建立紀律約束機制。
首先，這就要求領導者必須樹立紀律意識。領導堅持原則，實事求是，會直接影響到企業內部的工作作風和紀律。唐太宗李世民曾說:“天下若安，必先自正。沒有挺直的身體就會受到影響，有困難的人就會得到治療。”紀律約束機制的建立也要兼顧公平。每個人都希望在壹個組織中得到公平的對待，所以在紀律面前應該人人平等。這是組織形成積極向上、努力工作、相互尊重的良好氛圍的基礎。
人是管理活動的中心，在現代大生產過程中，人處於主導地位。雖然科技進步帶來了生產力的大飛躍，計算機和機器人將取代大部分人類勞動，但設計和掌握它們的仍然是有創造力的人。因此，對以人為本原則的研究將是壹個漫長的過程。21世紀是人才的世紀，人才的開發利用和如何有效地管理人是管理者的主要任務之壹。
實現它的方法
以人為本是現代管理發展的必然趨勢和客觀要求。任何組織的管理者都必須把以人為本作為管理實踐的主導思想，在管理的全過程中實施以人為本的管理，最大限度地激發組織成員的積極性、主動性和創造性，有效地實現組織目標。以人為本的原則可以通過以下方式實現:
(1)電源管理
激勵是壹種推動工作或事業發展的力量。作為管理者，每當在組織中發現效率低下、秩序混亂、積極性不高等問題時，首先要檢查的是推動工作的動力是否充足。沒有動力，管理層就不可能有條不紊地前進。因此，管理層必須有強大的動力。壹般來說，管理有三個基本驅動力:
物質力量。不僅是對個人的物質刺激，更重要的是組織的經濟效益。經濟效益是推動管理發展的動力，是檢驗管理實踐的標準。只有把物質效益和管理活動的成果結合起來，才能大大提高經濟效益。也就是說，只有把對組織的貢獻和從組織中獲得的物質利益緊密結合起來，才能形成激勵。
精神動力。是指組織及其成員對理念、理想和信念的精神追求所形成的管理激勵，包括理想教育、日常思想政治工作、精神獎勵等。精神激勵是客觀存在的，它可以彌補物質激勵的缺陷，本身就具有巨大的力量，在某些特定的情況下也可以成為決定性的力量。
信息力量。它是指信息傳遞形成的反饋，以推動組織活動的發展。從管理學的角度來看，信息作為壹種權力，具有超越物質和精神的相對獨立性。在信息社會中，信息沖擊所產生的壓力將轉化為競爭的驅動力，對組織活動起到直接的、全面的、綜合的推動作用。
物質激勵、精神激勵和信息激勵是使管理活動持續進行的力量。管理不僅要有這些動機，更重要的是管理者要正確運用這些動機，才能順利實現組織目標。而管理者要想有效實現權力管理，必須從根本上關註人的需求。
(圖)哲學中的人本主義原則
(2)柔性管理
柔性管理是相對於剛性管理而言的。在剛性管理中，組織管理者在制度和權威的條件下，通過約束、監督、強制和懲罰等手段來管理組織成員。柔性管理是以情感和文化為基礎，以尊重、鼓勵、引導和啟迪為手段的管理。柔性管理本質上是壹種“以人為本”的管理，是指組織管理者根據組織成員的心理和行為規律，以人性化的工作方法和管理思維，在組織成員中形成壹種潛在的說服，從而將組織的意誌轉化為組織成員的自覺行動。因此，實施柔性管理應從情感管理入手，實施民主管理、自我管理和文化管理。
(3)人才管理
善於發現人才、培養人才、合理使用人才是人才管理的基礎。把以人為本的理念運用到人才管理中，要求管理者在工作中達到人崗匹配、人盡其才、才盡其用的目標。
考慮的因素
在借鑒或設計人本管理模式時，要考慮組織本身的物質文化基礎:
1.組織的業務性質和特點。
不同的行業和組織有各自不同的性質和特點，對人員的要求也不同。比如IT行業競爭非常激烈，知識更新非常快。所處的行業迫使微軟永遠保持適應性和速度。微軟壹直註意避免組織的過度膨脹，做到“苗條”和靈活，從而保持高速運轉，有效傳達和執行“變革”的指令。微軟的規模多年來壹直保持在3萬名員工。每年做預算的時候，每壹個新的額度都要反復質疑，不僅要看新的申請有沒有必要，還要看是否符合整體戰略；還需要仔細檢查現有資源是否真正被人盡其用，是否能在不增加新投入的情況下，通過組織調整進行“優化”。在微軟，要重要的人比要錢難多了。總經理在提出新的申請時應該三思。每壹個被批準的名額都非常珍貴，要在最短的時間內填滿。壹般會先在內部尋找新的地方。如果在內部發現他們，應盡快在內部填補空缺職位。真是壹個蘿蔔壹個坑。
2、組織的主要矛盾。
人本管理模式往往是組織在解決發展過程中遇到的主要矛盾和問題時逐漸形成的。比如壹些民營企業，如杭州萬向集團、娃哈哈集團、華為集團等，都是從零開始，不像國有大中型企業那樣有可靠的人才分配渠道。為了生存和發展，他們必須采取各種措施吸引人才，采用適合自身特點的管理模式。
3.組織傳統和人員情況。
人本管理模式與組織成立時形成的傳統和人員結構有著內在聯系。大慶油田開始建設時，吸引了大量復員軍人。他們把人民解放軍思想動員第壹、黨員幹部第壹的壹套優良傳統帶到大慶，所以能在很短的時間內，在極其困難的條件下取得巨大成功。
4.組織環境。
組織環境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位於上海郊區，很多後勤服務可能由社會提供。因此，他們從提高勞動生產率的角度出發，試圖精簡機構，將後勤服務社會化，以提高效率。
5.領導者的風格和創新精神。
組織文化必然會打上組織領導者的烙印，組織文化其實就是創始人思想的組織。西門子保持百年創新傳統，首先是因為創始人是發明家；美國惠普公司為員工提供了壹個尊重和寬松的工作環境，因為其創始人Hugh Park Jung Su和Bacard都是充滿熱情和創造力的工程師，他們知道創新需要什麽。