摘要： 本文通過針對樂高二手資料的研究、樂高兒童玩家的實地拜訪，從樂高客戶需求及創新點分析、在客戶價值生命周期分析、2003年樂高危機原因及應對策略分析三方面進行闡述，重在通過對樂高的研究，對《創意與企業突圍策略》課程內容進行內化，了解企業創新的規律和原則，企業價值生命周期的實際運用，並分析各個階段可能會面臨的問題。
關鍵詞： 樂高、創新、危機、客戶需求、價值生命周期、價值主張
壹、LEGO客戶的需求及主要的創新部分分析：
1 、客戶的核心需求——自主創造的自豪感：
孩子具備天生的好奇心，喜歡自己創造並從中獲得成就感。為了親身證實這個需求，我實地拜訪了多位玩樂高孩子的家庭，有位8歲小男孩讓我印象深刻，家裏面買過各種各樣的玩具，但唯有樂高能讓孩子玩不膩，家裏面甚至有專用的“樂高展示櫃”，裏面羅列著孩子自己親手拼搭完成的各種樂高成品，每壹件都有自己的名字，“每次孩子帶朋友來家裏，都會帶他們先看看展示櫃，炫耀壹下，這裏面就是他的最寶貴財富”孩子的媽媽跟我訴說孩子的趣聞，她的語言和神態向我傳達了孩子滿滿的喜悅和自豪感。
樂高的核心價值觀緊緊抓住了這個需求——“透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性”，3個帶有八點同色的基本模塊可以有9億1510萬3765個組合方式，讓孩子能搭建自己想象中任何東西，並從搭建的樂趣獲得創造的自豪感。[2]
2 、家長的需求——註重孩子的發展和創造能力
隨著生活水平的提升和科技的進步，父母對子女教育觀念的也在隨之改變，現代商業環境的激烈競爭引發家長對子女教育的“焦慮”，除了文化學科之外，家長對孩子的發展和創造力日益重視，不再滿足於讓孩子“單純的玩”，而寄希望於在玩樂的同時培養孩子的智力和創造能力，因為他們對孩子的未來充滿期望；
樂高的創新在於創造了寓教於樂的遊戲體系，並改變了營銷模式，塑造教育形象，讓樂高不僅僅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教於樂，和純粹的學校教育不同，樂高更容易激發孩子的興趣和主動性，通過玩樂的同時培養孩子的動手能力、思維能力和創造性解決問題的能力。
3 、不同國家地區的需求存在差異：
不同國家和地區存在著文化差異，家長對於孩子玩樂的方式也同樣存在，如文章中提到的“美國的家長重視孩子的獨立探索精神，不喜歡在孩童玩樂的時候介入、教導他們；但歐洲的家長們卻喜歡和孩子們壹起坐在地板上玩。”樂高的創新在於能夠先對不同地區的客戶進行分析和了解，識別出需求的差異點，並進壹步做出差異化設計。[2]
二、LEGO在客戶價值生命周期的階段及創新價值主張的要點
1 、研發期： 約1934年——1958年
1934年LEGO品牌的誕生，創立初期以木質玩具為主；直到1947年樂高開始研發塑料玩具，這也是樂高遠見的體現，在當時木質玩具時期，把賭註壓在新型塑料積木的未來上，通過10年左右的反復研發和試錯，具有現代雛形的樂高誕生了，並在1958年1月28日在哥本哈根申請專利。[1]
創新價值主張：“激發和培養明天的建設者”，鼓勵孩子們通過“動手”和“動腦”去追求自己的理想，這條價值主張也成了樂高後面幾十年發展的核心價值；結合其核心價值觀“The best is good enough”，樂高開始將自己和其他競爭對手區分開來。
2 、培養期： 約1958年——1978年
如圖所示，在1960年左右，樂高的銷量開始增長，但增長速度有限，市場規模依然較小，當時生產建築玩具的廠商有幾十家，如迷妳積木、林肯積木等，但沒有壹個能構成體系，樂高領悟到“必須從生產單個玩具發展到能夠創造整個遊戲系統”。[1]
在此階段最大的創新在於將公司資源集中在壹個定義清晰的核心事業上——“塑料積木遊戲系統”，並誕生了樂高的六大創新原則：（1）限制大小但不限制想象力；（2）讓消費者買得起；（3）簡單、耐用、種類豐富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的經典、無需更新；（6）分配渠道通暢。[1]同時，樂高還專註於高仿真性，“無論妳用樂高積木搭建什麽，它都會和真實世界壹樣真實”。[1]這些價值和原則為後期樂高的大規模生產和銷售打下了基礎。
3 、增長期： 約1979年——1993年
1979年，凱爾被任命為總裁，並圍繞樂高遊戲系統建立起壹套有效的管理體系，讓樂高經歷了壹個長達15年的高速增長期，產品經營重心開始以套裝為主。[1]如圖“樂高銷量走勢圖1”所示，此階段樂高的銷量急速上升。
該階段，樂高的創新價值主張在於對市場進行細分，讓用戶更容易找到合適產品，同時讓樂高的研發和市場團隊能更專註自己的產品，更好的滿足細分市場用戶的需求。即“將產品線根據不同用戶的分成三個部分：得寶——負責幼兒的大積木、樂高建築——樂高系統核心內容的基本拼裝套裝、其他——樂高其他拼裝材料。”
4 、成熟期： 20世紀90年代中期（約1993年——1998年）
到了20世紀90年代中期，樂高成為壹個在全球六大洲擁有45家分公司的大集團，銷售範圍擴張到全球，[1]銷量大而穩定。
該階段樂高公司快速的全球化，但未能伴隨有足夠的創新，開始變得自滿、得意和保守，樂高變成壹家慢節奏的公司，這個階段的現狀也決定著樂高即將走向危機。[1]
5 、衰減期 ：約1998-2004年
如圖所示，盡管1994年至1998年，樂高的銷量依舊穩步上升，但利潤卻在下滑，在1998年出現了首次虧損，損失額達到4780萬美元[4]。根據資料顯示，1993年至2002年樂高損失了高達16億美元的經濟價值，相當於平均每天損失50萬美元。[1]樂高進入衰減期。
該階段的創新價值主張存在重大失誤：以布拉格曼為首的團隊嚴重脫離了樂高遊戲體驗的基本原則（開發、想象力和創造力），為了追求那些不喜歡建築玩具的新用戶（占2/3）[5]，弱化了“搭建的樂趣和創造的自豪”的價值主張，進而疏遠了樂高傳統的核心用戶，並壹度讓樂高到達了破產的邊緣。
6 、轉型發展期： 2004——現在
2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp擔任樂高CEO，樂高跨過破產危機，進入新的發展時期，重大舉措有：恢復“得寶系列”[3]、退出了大量衍生業務的直接經營、Mindstorm”樂高機器人打造出了第壹個基於開源平臺的產業生態圈等。[1]
該階段樂高最大的創新在於樂高原始價值主張的回歸，將重心調整到核心客戶上，“激發和培養明天的建設者”；同時重塑樂高的企業文化，回歸樂高創業之初的根本價值觀——“少壹些浮誇的策略，多註重腳踏實地”；回歸“先服務零售商，再服務兒童”的理念。
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三、LEGO在2003年巨大經濟損失的分析
1 、外部原因分析：
電玩遊戲市場崛起，以Atari和任天堂等為首的遊戲公司改變了孩子的遊戲市場，這些極易上癮的電腦電視遊戲奪走了孩子的時間和註意力，孩子對玩具的需求開始轉型，樂高在這些新的互動遊戲面前顯得“古老”和“保守”。[2]
2 、內部原因（主要原因）：
（1）偏離樂高核心價值主張和忠實用戶群體
通過調查，樂高發現2/3的兒童表示寧願玩遊戲機也不願意玩積木建築的兒童，樂高野心勃勃的想要抓住這群全新的用戶群體，他們認為“建築體驗不再是主要目標”，應該“突出動作和遊戲價值”，用新的“探索系列”取代了銷售主力“得寶系列”，但最終不僅沒有抓住新的用戶群體，還失去了原有的忠實粉絲，粉絲們覺得從中找不到樂高傳統的價值主張——“搭建的樂趣和創造的自豪”。[1]
（2）急功近利的探索多個藍海市場和全方位創新
樂高推出“樂高電影工作室”、“探索系列”、“樂高教育中心”等創新，急於創造更多與眾不同的產品來吸引孩子們的註意，並期望透多項周邊產業進而刺激銷售提升，這種快速的擴張和創新使樂高面臨諸多不熟悉的領域和業務；每個創新都有自己的節奏，樂高急於獲得成功，迫不及待的退出各種補充產品，拔苗助長的行為擾亂了市場，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防衛者系列”，最後大多數創新均以失敗告終。[1]
（3）損害合作夥伴樂高零售商的利益
零售商壹直以來都是樂高的重要合作夥伴，在商業模式中起到將樂高產品面向兒童推廣的重要作用，但隨著樂高“探索全方位創新”的開展，樂高建立了“品牌商店”，壹方面商店的運營需要大量成本，另壹方面，對零售貿易產生了威脅，與零售商存在競爭關系。[1]
（4）吸納創新人才及文化氛圍上的決策失誤
樂高沒能確保新員工符合公司需求，盡管聘請各專業領域的世界級開發人才，但很少有人擅長用積木創造出讓人感興趣的遊戲體驗，沒有將自己作品融入樂高的文化氛圍中去。[1]
新員工缺乏與管理層的聯系，開發者與設計師之間缺乏溝通合作，如“探索系列”在比隆的開發者和在米蘭的設計師團隊之間幾乎完全沒有合作，信息沒有互通，設計理念無法傳承。同時，未能從挫折中吸取教訓，沒有采取相關的修正措施來調整戰略，所以很可能再次犯同樣的錯誤。[1]
3 、樂高扭轉危機的戰略分析
面對2003年的重大危機，樂高嘗試做出改變、扭轉樂高當下的劣勢：
（1）重塑樂高企業文化，回歸樂高核心價值觀
回歸樂高創業初的根本價值觀——註重“腳踏實地”，遵循創業初期的原則——“樂高遊戲的體驗應該基於積木和建築組體系”、“透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性”；回歸求真務實，通過壹系列的設施和行文讓大家明白，對自己的結果和績效負責。[1]
（2）與合作夥伴建立緊密***贏的合作關系
不僅需要考慮樂高自身的盈利情況，還要考慮如何讓零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正確的時間向零售商發送數量足夠的合適產品，幫助提升零售商的利潤率。[1]
（3）聚焦於可贏利的創新
在過去樂高開展了太多創新，很多方面都沒有獲得贏利，因此樂高開始把企業的核心資源集中在可贏利的產品上。降低無畏的開銷，關閉不成功的項目，專註於核心贏利產品的開發和轉型，並創建了財務追蹤系統，任何現存或新開發的產品必須證明它的銷售利潤大於或等於13.5%這個基準[1]，讓大家都聚焦在真正能產生利潤的創新上。
? （4）嚴格限制產品成本
樂高對現有產品進行了系統盤查中，發現在以往開發的14200個積木中，有90%的新元素只使用了壹次，許多零件存在相互重復，有些零件只有細微的差別；針對這個發現，樂高舍棄了50%的冗余零件，鼓勵兒童使用剩下的零件進行創造。這個舉措讓樂高節省了壹大批磨具設備管理生產和運輸成本。[1]
（5）真正以客戶為中心，聚焦核心客戶***同創造
樂高認為需要讓客戶幫助公司確定市場需求，而不是由公司高層決定客戶想要什麽。首先，是聚焦於樂高核心客戶，將市場目標標準在樂高最重要的客戶身上，舍棄了“占2/3的不愛玩建築積木的孩子”，緊緊抓住“占1/3的愛玩積木的孩子”，雖然人數較少，但是能夠帶來利潤。
在了解客戶需求的方法上，樂高很註重“小數據”，即通過真實環境對客戶的觀察，註重以人為本，拜訪樂高的客戶，透過現象洞察本質。並借助這些洞察，針對客戶的需求采取有針對性創新。同時，註重不同國家地區客戶的需求差異，了解不同地區客戶對於樂高的玩樂方式，並根據這些差異進行個性化的設計。
重視樂高粉絲的想法和需求，創造更多的機會讓客戶和粉絲參與到樂高的互動中來，並保持這種“對話”模式，壹方面，幫助樂高從中獲得了客戶對產品真實的反饋，獲得了開發新產品的靈感；另壹方面，將壹大批客戶轉變成樂高的忠實粉絲，提升粉絲的粘性。
在新產品開發的各個階段會進行原型測試，持續了解客戶的感受，即組織壹群孩子見面，向他們展示新的玩具原型，然後觀察他們和原型的互動，發現玩具存在的問題進而不斷的改進，目的是開發出讓目標客戶（喜歡積木的孩子）感興趣的玩具。
（6）塑造“教育”形象，提升“支付意願”
孩子父母是孩子購買玩具的重要決策人，跟玩具比起來，父母更希望孩子能夠更好地培養孩子的智力和創造力。針對這個需求，樂高改變營銷模式，給玩具賦予“教育”內涵。
從創造價值的角度考慮，從玩具轉變為教育產品，提升了父母的“支付意願”，不僅幫助樂高從玩具的競爭中脫穎而出，同時提升了客戶的忠誠度和樂高品牌形象，並未後期價格的提升提供空間。
（7）跨界合作，轉型成多元面貌
為了提升品牌形象，樂高嘗試多元化跨界合作，積極轉型成數字化、開發新領域。例如推出了《樂高玩電影）》，與電影《侏羅紀世界》合作，推出了同主題的玩具以及遊戲等。利用跨界聯盟，樂高已經不單單是遊戲制造商，更會以內容營銷、成為「講述積木故事的媒體公司」，讓產品講述出更多意涵。[2]
4 、對於不同階段創新考慮的問題分析
（1）研發期：
考慮客戶是誰、客戶的需求是什麽（客戶的痛點是什麽）、具體的試用場景、我們的核心價值主張是？圍繞客戶需求我們可以為其提供什麽樣的產品和服務；采用以客戶為中心產品創新流程，打磨成可行的產品單元。
（2） 培養期：
該階段首先需要考慮的是生存問題，將研發的產品服務與真實用戶之間不斷地試錯與調整，最終需要在資金鏈斷裂之前讓產品和服務和客戶真實需求有壹個很好的匹配。避免脫離核心客戶的創新，設計師不能代替客戶進行產品的測試。
註意要形成差異化的產品特性，從壹個差異化的市場切入，小公司避免與大公司進行正面競爭，很多顛覆式的創新在這個階段貌似會提供壹個比較差的體驗，與大公司的傳統商業模式相違背（讓傳統企業從“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。
在創新方面需要註重“黃金圈”規則，按why—how—what的順序，即先圍繞核心價值主張和品牌價值“為什麽要做？”、“如何做？”，最後才是“作什麽”，避免偏離核心價值主張的創新。
（3）增長期：
該階段能否用好商業模式進行快速的復制和規模化發展是關鍵；在規模化的過程中不要急功近利，嚴格把控標準，設立KPI，以免企業原則、產品和服務質量在擴張過程中走形變質。
同時繼續圍繞核心價值主張，不要輕易偏離。鎖定核心客戶，把公司資源其中在能滿足核心客戶需求的產品和服務上，避免無限制的創新。
由於擴張而造成的團隊急劇擴大，對人才的引進要嚴格把控，避免招入與企業核心價值觀不壹致的人員；同時對新招募人才要註重企業文化、價值理念的傳承，項目過程中需要保證有效溝通。
（4）成熟期：
該階段需要避免盲目自大、自滿，要“居安思危”，繼續保持創新，根據不同產品周期考慮提前或推後，如果產品研發時間長則需要提早到增長期就開始新的叠代升級；新的叠代升級可考慮基於現有基礎的平臺級創新，這並非是簡單功能的疊加，起步點更高，競爭對手更難追及和模仿，創新要以贏利為目的，而不是無限制的進行創新。要把握好創新的節奏，不要急於求成。
可以嘗試流程改造創新、供應鏈管理創新，進行成本把控，遵循“2/8定律”，把資源人力集中在能賺錢的項目上，關閉虧損嚴重的項目。
在創新的過程中保證現有的主營收入，不要輕易舍棄現有的成熟市場份額。重視合作夥伴的合作關系，不要輕易損壞他們的利益，提升供應商\零售商的忠誠度。
加強建立品牌價值，品牌價值直接關聯客戶的忠誠度，繼續保持與核心客戶的互動聯系，保持壹個長期穩定的核心價值觀是提升品牌價值的重要因素。
參考文獻
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[4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that happen? [J].Linked in,2016:1
[5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1