公布絕對正面的數字，告訴人群大多數人已經這樣做了。除了攀比之外，盡早做出決定，獲得他人的認可，從積極的角度看待自己，都是人們強大的動力。
如果妳不鼓勵別人做某些行為，那麽就把這些行為和受眾不希望的身份聯系起來。
在選詞造句的時候，按照比例，揭示妳所倡導的行為有多不尋常(正面品質)或不尋常(負面素材)。
也就是“破窗理論”，在塑造人的行為時，背景環境所起的作用和妳傳達的信息壹樣重要。
任何說服策略不可或缺的壹部分就是吸引對方的註意力。當我們自己非常重視的名字和外人的名字重合時，我們會給予更多的關註和幫助。
當妳需要鼓勵所有人壹起工作時，妳應該關註他們的身份。鼓勵新團隊的成員積極尋找“不同尋常的相似之處”。
無論是與認識多年的老客戶打交道，還是與長期合作的工作夥伴打交道，都應該定期與他們交流新的信息，安排壹些非正式的交流機會，增進相互了解。
即承諾和性的原則，溝通時要想辦法得到口頭承諾；我們想讓客戶參與到項目中來；當我們邀請客戶參加活動時，我們要求他們提交壹個問題，並將其放在提問環節供以後使用。
第壹步是確保最初的承諾是具體和明確的；第二步是確保在承諾實現的環境中放置“暗示”。這壹承諾是否面向行動；組織或個人在做出承諾時的開放程度如何？
在告訴觀眾可回收物品有利於環保的同時，也要告訴觀眾少消耗資源更有利，避免因為可回收紙張而無意識地多使用。
讓員工時刻記住自己工作的意義和重要性，讓團隊成員挑出自己喜歡的故事，當著同事的面大聲讀出來。看到員工的突出表現，簡單說壹句“幹得好”。
通過區分決策者和談判者的角色，可以避免承諾和財務風險的升級。評估者與妳的接觸越少，他或她就越客觀。
讓人們做他們所說的:讓他們制定壹個具體的計劃，並說他們打算在何時、何地以及如何實施。
當妳想說服別人接受壹個改變時，不要讓他們馬上改變，而是把改變放在未來的某個時間——當然前提是改變對他們有利，符合他們的價值觀。晚壹點顯然比沒有好。
‘未來的自己’好不好，取決於現在的妳，所以我們讓別人做決定的時候，讓他們多想想，或者讓他們看看他未來是什麽樣子。
使人實現目標的重要因素是具有挑戰性和可實現性的。將目標改為壹個浮動的數字範圍[但平均值與原始數字相同]將有助於人們獲得動力並重新投資。？
“默認選項”的力量影響著我們的行為。我們在選擇器材的時候，先邁壹小步，構思兩個選項，讓觀眾主動選擇壹個。然後，再向前邁壹小步，把妳希望他們選擇的選項打包——向他們指出，如果他們不這麽做，他們會失去什麽。
大大縮短時限，因為人們總是壹心要處理那些擺在面前、爭奪註意力的“路障”。
為拿著電話等的客戶找壹些簡單的事情來分散他們的註意力，可以顯著降低提前掛斷電話的客戶比例。比如金融機構可以把等待的語音改成壹些理財小技巧；在銀行等候的顧客教他們壹些關於金錢的知識。
“潛力比現實更有說服力”。妳要先強調這個提案未來能給客戶帶來什麽好處，以此來吸引客戶的註意力，然後再引用之前的成功案例。求職的時候，首先要強調自己未來在這個新的崗位上能做出什麽成績，而不是馬上呈現自己之前的成績。
第壹，請在會前提交資料；第二，組織會議的人最後發言；第三，做壹個任務清單會很有用；第四，圓桌座位能引起人們的歸屬感，座位在會議前就分配好了。
也就是權威原則，當人們覺得某人似乎有更淵博的知識，更值得信賴的時候——尤其是在猶豫不決的時候——權威原則就會發揮作用，讓他們聽取這個人的建議和忠告。
如實說出自己的背景、經歷、技能，不要誇大。使用高質量的文具；把實習生的介紹改成“我可以給妳安排壹個高標準的新醫生，剛從醫學院過來的”。
壹個語氣中帶著某種程序的不確定的專家，會引起人們的興趣。假設專家的意見是合理的，這種能吸引受眾的信息更有說服力。這樣做還有另壹個好處:它有助於建立信任。
人們會下意識地認為最重要的人應該坐在中間。放在中間位置的產品最受歡迎，主要是因為人們認為它是故意放在那裏的——因為它最受歡迎。
天花板高的時候，人的想法更有創造性和概念性(適合創新)，天花板低的時候，人的想法變得更具體和有限(適合解決具體的事情)。
家裏的談判者在談判中比對手強，以及設置談判環境的重要性。因此，最好在中立的地方舉行下壹次談判。更好的是，請談判者到妳家(辦公室、家裏)做客。
回憶壹個妳感到強大的時刻。肢體語言會表明壹個人的精神狀態是弱還是強:拉伸的程度(身體占據了多大的空間)和開放的程度(身體狀態是趨於開放還是封閉)。心態強的人會顯得舒展、開放，而心態弱的人會顯得局促、封閉。
愛情具有連接和治愈的力量，象征愛情的東西(無論是文字還是愛情圖片)就像壹條線索，會讓人做出與愛情相關的行為。
試著找出對方真正想要的是什麽，不要自己去猜測，從對方的清單(不是妳的)中選擇。這個小小的改變，卻能大大改變對方的感恩過程。
即互惠原則，有兩個微小但至關重要的步驟:率先提供幫助、信息或服務；壹定要在回應對方時明確定位自己提供的幫助。在組織中倡導互利的行為將非常有助於生產力的最大化。
表達感激會增強給予幫助的人的社會價值感。要積極尋找機會，明確表示感謝。
“己所不欲，勿施於人”，有影響力的人總是起帶頭作用。聰明的領導者明白，通過帶頭傾聽、提供幫助並積極識別那些需要幫助的人而不是幫助自己，他們可以提高未來影響行為的成功率。
答案是:隨便問！求助的人會把註意力放在對方同意幫忙後所花費的成本(時間、精力和金錢)上，而同時較少關註對方拒絕幫忙會產生的社會成本(如尷尬、尷尬和模糊的負罪感)。
在妳的談判中，哪個因素能起到合適的錨的作用，然後先提出來，不要等著對手先說。當然，妳先報的價格要切合實際，不能超出限度。
收到準確報價的壹方更有可能認為要約人壹定花了時間和心思來準備談判。我們可以率先報價，然後讓這個報價數字更準確。比如妳想加薪10%，那就找老板提9.8%或者10.2%。試試看？
“左數字效應”，因為人們通常首先註意到最左邊的數字。2元的筆和2.99元的筆，買2元的比例為56%；1.99元筆與2.99元筆的比例為82%。把跑步機10公裏的目標調整為9.9公裏，健身會更有熱情。
先描述收益，後描述成本，尤其是當選擇更難計算時，效果更明顯。先說妳的服務，再說價格。
使用相同數量的資源為少數選定的客戶增加壹些更有吸引力的價值。因為，第壹，妳不用把資源浪費在沒有吸引力的額外優惠上；第二，為最有價值的客戶提供量身定制的、有吸引力的額外福利，引發互惠原則。
當妳想說服對方回答壹個更大的請求時，讓他們先考慮這個請求中的壹個更小的個體。例如，壹位經理希望為團隊贏得更多的年度差旅預算，因此他可以要求部門領導考慮公司願意為單次差旅提供多少資金。
當我們需要說服別人為我們提供資源，幫助我們實現某個目標時，我們應該引導對方註意:明確的受益者和明確具體的幹預手段。
清楚地告訴(展示)我們的目標受眾選擇某樣東西的額外好處是什麽。例如，讓團隊成員思考如何使用下壹季度的銷售資金。在壹對巨大的鉆石耳環旁邊，寫著“明年讓我們重新裝修廚房”。
無論客戶的旅程處於哪個階段，反饋的重點都應該始終放在壹個小數字上——無論是指已經取得的進展還是要完成的任務。在任務初期關註“我完成了多少”，然後把關註點換成“我還剩多少”
嚴格的規定可以在很大程度上幫助妳實現目標，制定壹個明確的、按部就班的行動計劃。
人對動機的反應不僅與動機本身有關，還受到相關情境的影響。比如銀行可以把壹筆較大的債務拆分成兩個較小的部分，比如債務A和債務B，這在財務上並沒有減輕債務人的負擔，但至少在心理上是這樣的。
擴大人與選擇之間的物理距離可以顯著提高人們做出購買決定的速度。有意識地與手頭的問題保持距離，對解決問題很有幫助
芒格先生做出正確決定的方法是“我會檢查我的愚蠢事情清單”。
壹個可以幫助妳在商業中做正確的事情的小措施是列出“別人做錯的事情”。
如果把資源用來追求“不讓壹個差錯出去”的烏托邦目標，工作效率必然降低，成本也會高很多。不如把資源用在“快速解決問題，糾正錯誤”的目標上，以獲得更高的客戶滿意度。“以建設性的方式”管理錯誤。
尤其是像餐飲這種及時的評論，是真實可信的，觀眾更願意相信。在我們的日常生活中，我們能夠及時、真實地積極評價事物，為每個人提供有效的參考價值。
微笑是人與人之間最短的距離，郵件中的對方是壹個真實的人。在郵件中，我們不僅要考慮要使用的材料有多幽默，還要考慮它是否符合我們想要討論的主題或事件。
觸摸壹個物體會在人和物體之間產生情感聯系，觸摸產品的主體會對產品產生更積極的情感反應，觸摸會產生更強烈的主人翁意識。比如親手分發會議資料，親自給參會人員遞小禮物，更能體現價值。
“峰尾體驗”就是盡可能放大高峰時刻的體驗(或者盡可能抹平低價)，把末端的事情做細。Ps:哈哈，周庚4.0的畢業典禮是壹次很棒的“峰尾體驗”。
當我們改變的時候，我們真的在學習，所以，在生活和工作中，好好練習，真的為我用52個細節。
今年4月，廈門惠友集團有個線上活動，很有緣。我和小樹是交換書籍的夥伴。我從臺灣省帶來了有“臺灣省”的小書，今年還收到了全國聯動惠友線下基金會寄來的小書《細節》，很喜歡。在輝哥的《生命的護城河》和小舒的《細節》中，我重新開啟了早期閱讀模式，我很感謝TAs。小舒開玩笑說分享壹下閱讀理解，哈哈哈，那我就用壹句話總結壹下每壹章，算是對自己的二次復習，希望對大家有“影響”。