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成立日期：2002年
營收規模: 6.36億元
員工數量：560人
客戶群體：北京聯通、諾基亞等電信類企業
優勢領域：電信行業系統集成、軟件開發
發展目標：國內上市的壹流專業IT服務連鎖企業集團
成立6年，聯信永益壹直都
走得很順。在強敵如雲的中國電信業IT服務領域，它並沒有多麽“拼命”就爭得了壹席之地，躋身電信IT服務商10強之列。
說起來，這並不容易，因為經過10余年的廝殺，剩下來的電信IT服務商個個都煉就了“銅頭鐵臂”。從他們的營收規模可以看出這壹點：亞信2008年收入達1.75億美元（約12.5億元人民幣，其中85%來自軟件和服務）、南京聯創25億元、華勝天成29億元，還有神州數碼思特奇和東華合創等“大塊頭”。
聯信永益算是後來者，但是它卻憑借得天獨厚的條件，每年以“億”為單位快速增長，2008年實現銷售6.3億元。
但是，2009年卻讓公司總裁陳儉感到有些緊張和不安: 壹度被認為是IT供應商最大利好的電信重組，卻給這家系統集成商帶來了壹些不確定性―原中國網通是其最重要的客戶，但是中國聯通和中國網通的整合使得情況發生了微妙的變化。“電信重組對我們而言，是弊大於利，我們有很大的壓力。”陳儉坦言。
計世資訊研究總監彭海翔分析認為，集成商壹般難以與運營商建立穩定的合作關系。運營商出於自身利益考慮，也在不斷變換供應商。比較而言，中國移動和中國電信與集成商的合作相對穩定，聯通更換集成商較為頻繁。“目前聯通就處於這種狀態，集成商進出頻繁。”
所幸的是，從前5個月的銷售情況來看，聯信永益的銷售業績並沒有受到多大的影響，銷售額已經實現了2.2億元，與去年同期基本持平。聯信永益也沒有大規模地調整自己的戰略部署，還是堅守系統集成，擴大IT服務。
再做二三十年沒問題
在陳儉看來，“系統集成再做個二三十年都沒有問題”。因為中國的系統集成行業還處於初級發展階段，行業集成度很低，遠未達到規模化生產能力。
目前中國那些自稱為“IT服務提供商”的公司，幾乎都是以系統集成起家的。但是現在，他們卻忌諱談及系統集成商的身份，也試圖抹掉這壹“胎記”，紛紛向IT服務商轉型。因為在業界看來，系統集成商是最沒有技術含量的公司，靠幫IBM、HP、Dell這樣的硬件廠商“搬箱子”，掙得壹點菲薄的利潤，屬於“無名、無利、無前途”的“三無”公司。
雖然經過了數年的艱難轉型，系統集成仍在電信系統集成商的總營收中占著很大的比重：2008年，華勝天成營收29億元，其中系統集成部分占到66.75%；東華合創營收11.59億元，系統集成占到了75.8%。即使是轉型最成功的亞信，2006年前系統集成在其總營收中所占份額也在50%以上。
“我們不會去幹別的，我們就會幹系統集成。”聯信永益並不避諱自己的系統集成商身份。根據聯信永益提供的數據，2008年系統集成在其總營收中的比例仍然達到84%。“但是，這壹比例正在逐步下降。”陳儉表示。
在陳儉看來，“系統集成再做個二三十年都沒有問題”。因為中國的系統集成行業還處於初級發展階段，行業集成度很低，遠未達到規模化生產能力。按照工業和信息部的標準，在系統集成行業，300人以上、3個億以上的營收就算大企業，這說明整個系統集成行業集中程度非常低，還大有可為。
而且，3G的啟動也給系統集成帶來了壹些新機會。根據工業和信息化部的數據，2009年將有1700億元資金用於3G基礎設施建設；2009年～2011年3年的總投資額將達到4000億元。如此大規模的投資，將最先給系統集成公司帶來機會。
2009年3月，華勝天成接連獲得中國聯通累計約2.5億元的大單，涉及到的項目包括中國聯通3G增值業務系統、中國聯通多省的業務支撐系統、在線計費系統試點基礎設施工程及中國聯通多省新壹代BSS（業務支撐系統）基礎設施工程等; 2009年3月，中興軟創與中國電信北方5省簽署全面的OSS（運營支撐系統）系統工程項目建設合同; 而到2009年4月，亞信也簽下協議，為中國聯通9家分公司開發新BSS。
雖然系統集成的利潤下滑了，但並非無利可圖。“如果妳希望系統集成賺取30％～50％的利潤，那是不可能的，但是賺到20％是能夠做得到的。”在這壹點上，陳儉非常理性。因為在聯信永益進入電信行業市場時，系統集成的利潤就已經從最高時期的100%～200%逐漸下降到20%～30%，這讓聯信永益放棄了壹些不切實際的幻想。
集成是“皮”
服務是“毛”
在利潤變薄的情況下，很多企業要麽退出電信市場，要麽下大力氣向軟件和服務轉型。聯信永益有自己的想法：系統集成是“皮”，軟件和服務是“毛”。皮之不存，毛將焉附？
“向IT服務商轉型”，這是近年來記者最常聽到的壹句話。在電信行業，亞信是最成功的典範。到2008年，系統集成在亞信總營收中的比例僅為15%，這讓其他系統集成商難以望其項背; 華勝天成近年來也宣布戰略轉型，主攻軟件開發。它在BI（商業智能）、移動商務、信息安全和BCP（業務連續性方案）、ITMS及應急通信等高端服務領域的投入都相當大。
與亞信和華勝天成等相比，作為“跟隨者”的聯信永益還沒有足夠的能力進行自主產品的研發。為了鞏固自己的市場地位，聯信永益選擇了與同類企業不完全相同的道路，將自己定位為以系統集成為基礎的IT服務提供商。
“最賺錢的地方不是羊皮，而是羊皮上的羊毛。只要有很好的機制，就能在系統集成的‘皮’上把IT服務的‘毛’培養起來。”在陳儉為聯信永益規劃的戰略中，系統集成仍是絕對的核心業務。因此，聯信永益並沒有大步向軟件和服務轉型，而是先把系統集成業務做好，而且是“即使賠本也要做系統集成”。
其實大家都心知肚明，系統集成是深入客戶應用的“敲門磚”。所以，幾乎所有的集成商都希望能最大程度地和某個運營商“綁定”，在某壹個核心的應用上進行“深度合作”。比如，中國移動的業務支撐系統***有6家入圍集成商：亞信、南京聯創、華為、神碼思特奇、新大陸和拓為; 中國電信主要合作方為亞信+欣方、華為+福富、迪科+HP、中興軟創和聯創等。
彭海翔分析認為：“單壹的集成商會給運營商帶來壹定的風險。接口的不標準和不開放等問題，使得運營商對集成商的依賴性過大，因此不能輕易更換集成商。”但是，從集成商的利益考慮，越是和運營商綁得緊，運營商就越離不開他們，他們也越可能把更多的軟件和服務賣進去，在系統集成這張“皮”上長出更多的“毛”來。
陳儉還總結出“羊皮長出羊毛”的幾點經驗。首先，做系統集成這張“皮”需要耐心，這個階段幹的必定是辛苦活、力氣活。“有時候，做系統集成就像滾雪球壹樣，妳必須慢慢滾，不能像狗熊掰棒子似的，掰壹個丟壹個。”陳儉認為，只有這樣才能圈住用戶；其次，要通過提供各種個性化服務，將用戶做深、做細。做深了才會孵化出新的服務業務。比如，2008年，聯信永益就借助與電信的合作，把業務滲透到固網支付領域；另外，還需要企業各個部門、員工之間緊密配合，集體作戰，才能將項目做得好，“這和打仗差不多”。
並且，系統集成積累起來的大型項目經驗還有利於向其他行業拓展，提高企業的抗風險能力。剛開始，聯信永益的系統集成只是在電信行業有很強的優勢，隨後的幾年，聯信永益借助在電信行業的網絡設計、集成和維護經驗，將業務推廣到交通、教育等政府部門，還拓展到煙草、醫療等行業。
拓展到其他行業、“不把雞蛋放在壹個籃子裏”，這對壹個企業的長期發展來說是必需的，更遑論任何壹個意欲上市的IT企業。中國的大多數行業應用方案提供商，也是從對某壹單壹客戶或單壹行業的高度依賴逐漸滲透到其他行業。
以系統集成為基礎、以項目管理為核心的聯信永益有著自己的發展目標。陳儉說:“把系統集成、項目管理搞得更細致、完善，同時建立壹個很好的運行機制，讓各部門的總經理和項目經理有把業務做好的積極性，公司就能夠保持持續的發展。”
IT服務連鎖化
在電信行業，由於各個運營商管理模式、實現目標和工作流程的不同，各種BOSS系統幾乎沒有可比性。因此在電信行業，系統集成商想做產品幾乎很難實現。所以，個性化的IT服務幾乎成為他們的***同選擇。
“純粹做產品的公司沒有現在；純粹做服務的公司沒有未來。”中國領先的金融IT服務商東南融通公司的CEO連偉舟在壹次接受記者采訪時如此表示。這的確反映了中國IT服務商的普遍困境。
電信行業也是如此。由於各個運營商管理模式、實現目標和工作流程的不同，各種BOSS（業務運營支持系統）幾乎沒有可比性。因此，在電信行業系統集成商想做產品幾乎很難實現。所以，個性化的IT服務幾乎成為他們的***同選擇。
在陳儉看來，IT服務主要包括三大內容：傳統的系統集成、軟件開發和運營維護。這三塊業務是相輔相成的，系統集成最先形成，在此基礎上進行應用軟件開發，建立整個系統後，運營維護則開始發揮作用，以保證系統的正常運轉。並且，壹個項目如果做得好，就會產生新的系統集成和軟件開發，然後再帶來新的運營維護服務，形成良性循環。
在聯信永益的IT服務中，既包含了硬件的服務，也包含了軟件的服務。陳儉認為，打破軟硬界限，“軟硬兼施”的IT服務將會帶來更廣闊的市場空間。
陳儉表示，在高、中、低三個不同的IT服務層面，都存在著不同的機會。陳儉舉例說：“諾基亞這種企業高端服務是不可能給我們的，並且我們的支撐能力也有限。而諾基亞想把壹些中低層次的服務給IBM做，IBM也不可能接，這就給我們提供了壹個機會; 此外，像中國聯通這樣的運營商，其高端服務不可能輕易交給國外企業去做，尤其是應用軟件開發，還是得由國內企業來做，這也是我們的機會。”
面對機會，陳儉提出要在“深”和“廣”兩個維度上做工作。目前聯信永益的主要工作就是抓深度、抓大客戶，他們把這叫做“行業服務定制”，就是針對不同的行業來做服務定制; 另壹方面是做標準化的連鎖服務，就像麥當勞、肯德基壹樣。“麥當勞、肯德基和國內的快餐館能夠做壹些便利的菜，但是吃大餐還是要到專業餐館去吃。”陳儉恰當地比喻做“深”與做“廣”之間的關系。
對於IT服務的連鎖化經營，陳儉持審慎與理性的態度，並不盲目擴張。陳儉曾提出壹個“360度IT服務”的理念，意欲借助聯信永益的品牌，將三、四級城市的IT服務商整合起來，***同推出壹個IT連鎖服務企業。但是到現在為止，聯信永益在全國也只布局了100多個點，並沒有盲目擴張。“企業都是撐死的，不是餓死的。壹旦貪多，當管理手段和管理人才都跟不上的時候，就會有很大的問題。”壹直以來，陳儉常用這句話提醒自己。
項目管理
是核心競爭力
在電信IT摸爬滾打了20多年，陳儉認為，企業的項目管理能力是核心，只有項目管理做得好，企業才有競爭力。技術和產品是業務，而真正對這些業務起作用的是人，是管理。有七八百個項目的時候，企業靠人還能管得過來；但當項目達到壹萬個的時候，光靠人是管不過來的，而要靠流程、制度和支持流程的工具。這時候，管理能力就顯得非常重要了。“項目管理是公司的核心競爭力。真正細致的管理是對不同用戶的有效區分。”在系統集成市場浸淫多年的陳儉道出了自己的感悟。
陳儉認為，在任何行業，不論是系統集成還是運營維護，說到底都是項目管理。企業的核心競爭力不是某壹種技術，而是對業務的熟悉程度。而項目管理是熟悉業務的最好方式。與產品分銷的管理方式不壹樣，項目管理頗具計劃性，只需按時完成任務就沒有問題。用產品分銷的思維來做企業信息化的成功率往往不大。
中國的企業要想在IT服務行業做出品牌，做成規模，做到管理5000到1萬人仍然有效益的企業，還需要很長的時間。或許5年是個期限。未來，IT服務企業做大需要兩個核心因素，壹是核心管理模式，這是沒有現成經驗可供借鑒的；二是資本運作平臺，通過上市獲得企業壯大需要的資金。