原則1:關註最重要的事情。
作者的首要原則是把妳所有的註意力和努力集中在極其重要的事情上。比起試圖在太多事情上“淡化”自己，只選擇壹兩個關鍵目標，並把全部精力投入其中，勢必會有更大的成功和更好的執行力。作者解釋說，專註是執行的起點。在妳前進之前，妳需要知道妳的焦點在哪裏。
“1原則是把更多的精力放在更少的目標上，因為在設定目標的時候，收益遞減規律就像萬有引力定律壹樣真實。”
壹次只做壹件事。
作者解釋說，作為人類，我們被設計成壹次只做壹件事，並把它做好。我們不適合壹心多用。科學地說，我們的大腦被設計成壹次只專註於壹件事。壹旦妳試圖增加更多的“焦點”，妳的視力就會變得模糊，沒有什麽能吸引妳的全部註意力。
不幸的是，作者指出，當今社會的快節奏特征鼓勵了壹種多任務文化。我們努力學習略讀、掃描和多任務處理。閱讀、深度思考和持續專註的技能沒有得到足夠的訓練，我們正在失去專註的能力。
壹個極其重要的目標
雖然作者鼓勵妳壹次只專註於壹個極其重要的目標，但他也強調了意識到妳有其他重要事情要做的重要性。這不是完全放下其他事情，不是把它們放在壹邊，這樣妳就可以壹次只專註於壹件事。這些其他的目標會壹直留在妳的雷達上，但此時它們不會引起妳的全部註意力。
當妳選擇壹個極其重要的目標時，妳需要找到壹個妳願意為之付出全部努力的目標，每天為之努力，為之做出艱難的選擇。目的就是為了這個目標而努力，直到完成，直到妳實現了妳所追求的目標。
領導者
作者承認，人們往往承受著更大的壓力去擴大目標，而不是實際上縮小目標。流行的觀點是目標越多，目標越大越好。但事實是，縮小妳的關註點會產生更好的結果。
領導經常表現出這個問題，因為他們不斷發現需要改進的地方，並且經常註意到新的機會。領導經常有壹種感覺，很多事情同時來了。
然而，作者指出，問題在於領導人本身。雖然識別問題和機會是好的和有益的，但這並不意味著妳需要在任何時候試圖分散對所有這些事情的註意力。意識到核心優先事項並確定什麽最需要妳的關註仍然很重要。
領導請註意。
作者指出了領導者在管理團隊時應該註意的壹些事情:
1.？如果妳是壹個雄心勃勃或有創造力的領導者，那麽妳總是傾向於做得更多。想想看，這可能就是妳讓妳的團隊承擔太多工作，感覺過勞的原因。
2.？領導者經常面臨的另壹個問題是兩面下註。因為害怕失敗，妳鼓勵妳的團隊去嘗試每壹件事，並假設某件事可能會成功。與其關註數量，不如讓妳的團隊把所有的註意力都集中在壹個選項上，要知道妳已經把壹切都壓在這個選項上了。這樣妳更有可能成功。
3.？當領導者試圖縮小目標時，他們面臨的第壹個問題是拒絕好想法時的思想鬥爭。壹個領導者拒絕出現在他們面前的機會是不自然的，但作者解釋說，如果妳想追求正確的目標，有時這是必要的。
“正如斯蒂芬·R·科維所說，‘妳必須決定妳的首要任務是什麽，並有勇氣——愉快地、微笑地、毫無歉意地——對其他事情說不。’要做到這壹點，妳需要在內心點燃壹個更大的‘是’。"
選擇壹個極其重要的目標
“將妳的註意力集中在壹兩個極其重要的目標上，並繼續將團隊的時間和精力投入到這些目標上。換句話說，如果妳想要高度專註的高績效團隊成員，他們必須有極其重要的事情要關註。”
確定妳(和妳的團隊)將關註的極其重要的目標是壹項艱巨的任務。有時候，答案是顯而易見的，但有時候只有其中壹條會讓妳經歷壹場艱難的思想鬥爭。作者解釋說，妳經常會感覺受到多個“緊急優先事項”的轟炸，很難集中精力處理壹個。
作者解釋說，在妳選擇的過程中，不要問什麽最重要。而是考慮妳目前的情況，妳的團隊目前的績效水平，努力找出能帶來最顯著影響的變革領域。如果妳能找到那個領域，那麽妳就找到了壹個極其重要的目標。
這個目標可能是兩類中的壹類:要麽是需要修復的東西壞了，要麽是全新的東西，比如新產品或服務。
擴展到整個組織
筆者壹直在重點討論與領導者和團隊相關的目標。然而，他也強調了將這壹新原則推廣到整個組織的重要性。更大的規模可能令人望而生畏，但回報也是值得的。當妳試圖縮小整個組織的關註點時，他有幾條妳應該遵守的規則:
1.？每個團隊最多有兩個極其重要的目標。
2.？妳選擇的戰鬥必須贏得戰爭。
3.？妳的高層領導不應該是獨裁者，但他們有否決權。
4.？所有極其重要的目標都需要包含以下期限公式:在z之前完成X和Y。
“原則1將壹個組織極其重要的目標分解成壹系列具體的、可衡量的目標，直到每個團隊都有壹個極其重要的目標。”
原則2:根據領先指標采取行動。
作者將第二個原則描述為“杠桿原則”，即把妳的大部分精力、時間和資源花在能真正促進妳的鉛措施的活動上。領先指標是指與實現既定目標直接相關的所有任務“指標”。原則2的目的是確定最有可能幫助妳和妳的團隊實現目標的任務和行動。
滯後指數和領先指數
作者將滯後指標定義為妳何時達到目標的指標。而領先指標會告訴妳實現目標的可能性。領先指標具有預測性，完全在妳的掌控之中。在任何時候，如果妳知道妳不太可能實現妳的目標，妳可以做點什麽。但是當妳到了滯後指數階段，通常就太晚了。要麽妳實現了目標，要麽妳沒有。當領先指標改變時，滯後指標可能會受到影響。
作者用壹種更簡單的方式解釋了這兩者:壹輛拋錨的汽車。妳的車多久壞壹次不是妳能控制的，這是壹個滯後指標。但是，妳可以保養妳的車，保證定期保養。這是領先指標。領先指標給妳的反饋越多，妳采取的行動就越多，妳的車拋錨的可能性就越小。
將它分解
定期確定實現這些領先指標的最重要行動非常重要。很多時候，組織所做的長遠規劃是僵化的。它沒有考慮到不斷變化的項目中的不穩定性。通過每天或每周的檢查，妳讓妳自己和妳的團隊有能力確定現在需要做什麽來推動領先指標。
不幸的是，作者指出，領導者把大部分精力花在滯後指標上，放棄了領先指標的重要性。這極大地阻礙了他們，因為滯後的指標根本無法改變。
“在世界各地，在生活的各個方面，我們每天都能看到這種癥狀。銷售主管關註總銷售額，服務主管關註客戶滿意度，家長關註孩子成績，減肥者關註體重。此外，在幾乎所有情況下，僅僅關註滯後指標無法推動結果。”
杠桿作用
作者解釋說，壹個好的領先指標背後有壹個關鍵原則，那就是杠桿。沒有杠桿，妳無法前進，盡管妳盡了最大努力。他解釋說，僅僅努力是不夠的，領先指標發揮了杠桿作用，使妳能夠繼續前進，實現那些目標。
不幸的是，領先指標的數據比滯後指標的數據更難獲取，這讓妳的工作多了壹點難度。然而，作者再次強調跟蹤領先指標的重要性。他解釋說，他看到太多的人和團隊為此而奮鬥，並意識到獲取數據是壹項艱巨的工作。當他們意識到需要做多少工作時，他們往往根本不追求數據。這是壹個現實問題，妳需要避免這樣做。再難也要追求領先指標的數據。
“沒有數據，妳無法帶動領先指標的表現；沒有領先指標，妳就沒有杠桿。”
原則三:做壹個醒目的記分牌
作者的第三個原則強調了確保每個人都知道分數的重要性。這很重要，因為每個人都需要知道自己是否壹直在正確的軌道上。作者稱之為“持續投資原則”。
他解釋說，理解領先和滯後指標的概念和真正理解分數是有區別的。如果超前和滯後指標沒有被記錄下來並傳達給所有團隊成員，它們很快就會被遺忘。確保每個人都知道分數，能直觀地看到分數，並理解分數的含義，這壹點非常重要。了解分數會讓妳和妳的團隊保持參與和前進。
記分板
無論是對自己還是對其他團隊成員，能夠直觀的看到分數都很重要。妳的記分牌需要以壹種易於理解的方式清晰地勾勒出數據。重要的是，每個人都理解數字，而不僅僅是領導者。記分牌的主要目的是激勵團隊。設計記分牌時，請記住以下幾點:
■確保簡單。只展示必要的數據，確保每個人壹眼就能看懂。
■讓大家看看。能見度不斷提醒著我們。
■顯示領先和滯後指標。
■妳贏了嗎？妳必須能夠在看壹眼的五秒鐘內判斷出妳是否在正確的軌道上。
參與並贏得勝利。
在作者看來，沒有贏的感覺大概是最讓人沮喪的事情之壹。他強調了保持高昂的團隊士氣的重要性，每個人都應該為勝利而戰，而不是簡單的為了生存而熬夜。
“本質上，妳和妳的團隊賭妳能推動領先指標，而這些領先指標會推動滯後指標。當它開始工作時，即使那些以前表現出很少興趣的人也會變得非常投入，因為整個團隊開始看到他們正在獲勝，而且往往是第壹次。記住，他們的投資不是因為組織贏了，甚至不是因為妳作為他們的領導者贏了:而是因為他們贏了。”
持續投資
作者提出這個問題:是連續輸入驅動結果還是結果驅動連續輸入？大多數人相信前者。但筆者認為，結果才是推動持續投資的真正因素。當壹個團隊可以看到他們的行動對結果有重大影響時，他們的參與度就會增加。
作者解釋說，士氣和參與度在很大程度上受到人們是否覺得自己正在取得勝利的影響。他認為，獲勝比金錢、獎金、工作條件甚至同事的可愛更有影響力。
“記分牌是保持員工參與度的有力手段。激勵參賽者的記分牌不僅會促進成績，還會利用持續進步的可見力量來灌輸獲勝的思維模式。”
原則四:有節奏地強化責任感。
作者的第四個也是最後壹個原則。他強調了以壹致的方式跟蹤過去業績和規劃未來的重要性。前三個原則致力於“創造遊戲”，但作者解釋說，第四個原則是行動發生的地方。它的目的是將團隊聚集在壹起，幫助他們帶著巨大的責任滿負荷運轉。任何缺乏責任感的團隊都會發現，人們會失去焦點，會分心，對真正重要的事情意見不壹。
“原則1、2和3帶來了專註、清晰和持續的承諾，這是妳成功的強大而必要的因素。但有了原則4，妳和妳的團隊就能確保無論妳身邊發生什麽，妳的目標都能實現。”
WIG(極其重要的目標)會議
作者強調了團隊每周假發會議的重要性。假發會議是壹個20到30分鐘的會議。提前安排好議程，重新聚焦責任問題。筆者堅信，正是這種相遇，決定了壹個團隊的成敗。這些會議的目的是讓每個團隊成員對他們的具體任務負責，所有這些都旨在促進領先指標。提交人解釋說，在這些WIG會議上必須制定壹些規則:
六五四三八+0。假發會壹定要壹致。在每周的同壹天同壹時間。制定壹個可預測的計劃，這樣每個人都知道什麽時候會發生什麽。不要錯過任何壹個假發會議，哪怕壹個人不能參加，其他人也要照常進行。缺陣壹周，對團隊的責任感和成績都會有很大的影響。
2.？將WIG會議上的討論限制在與記分牌直接相關的行動和結果上。不允許有任何跑題，只專註於手頭的任務。這將確保會議快速而順暢，每個人在離開時都清楚地知道對他們的期望。
3.？不要超過30分鐘的最大時間限制。妳希望妳的會議快速高效。
4.？有壹個清晰的議程。首先是關於任務分工落實情況的簡要匯報。然後回顧記分牌，找出成功與失敗。最後，規劃新的任務分工和方向。
5.？讓每個人都為會議做準備。鼓勵每個團隊成員每周思考同壹個問題:“這壹周我能做的能影響領先指標的最重要的壹兩件事是什麽？”
利用這段時間解決問題。
假發會議是妳的團隊討論什麽沒有按預期工作(以及什麽工作了)的理想時機。如果妳很窮，花點時間發揮創造力，接受新的建議。找出妳前進道路上的所有障礙，並討論如何克服它們。與整個團隊大聲交談可以幫助妳比閉門造車更快地找到解決方案。通常，另壹個團隊成員有能力幫助妳克服障礙。
黑色和灰色
作者介紹了用兩個色塊形象化妳的工作日的概念。黑色代表專註於極其重要的目標的時間，灰色代表所有其他日常任務。作者解釋說，妳的大部分工作時間會用灰色表示。但是妳需要避免的是整個星期都被塗成灰色。妳需要確定時不時有黑色方塊在裏面，這是妳的假發會議將有助於確定的壹些任務。通過舉行這些周會，妳和妳的團隊將確保黑盒仍在議程上，並且妳將承擔責任。
“假發會議是工作日灰色油漆的解毒劑。堅持假發會議——當妳和妳的團隊每周將黑色方塊插入灰色方塊時——妳不僅會朝著妳的目標不斷前進，妳還會開始覺得自己在掌控之中，而不是手忙腳亂。”
沒有投入地工作
作者列舉了團隊成員不參與工作的壹些原因。
■首先，名字不公開。如果有人覺得領導沒有意識到自己在做什麽，他們的敬業精神和積極性就會受到很大影響。
■第二個原因是團隊成員可能覺得自己不重要。如果妳不知道妳所做的工作如何影響結果，他們可能會覺得無足輕重，沒有動力。
■最後，無法衡量和評價自己工作的團隊成員很難理解自己的實質性作用和貢獻。
所以定期召開假發會議的目的應該是解決這三個問題。確保每個團隊成員都感受到認可和肯定。清楚地定義他們正在做的工作如何導致最終的結果，並給他們必要的工具來衡量和評估他們的工作(這就是記分牌的作用)。
“假發會議鼓勵新想法的實驗。它讓每個人都參與解決問題，並促進共享學習。這是壹個尋求如何推廣領先指標的創新想法的論壇，因為它非常重要，可以激發每個團隊成員的最佳想法。”
總結
■原則1就是把妳所有的註意力和努力都集中在那些極其重要的事情上。
√選擇壹兩個妳能投入全部精力的關鍵目標。
√只專註於關鍵目標，妳壹定會取得更大的成功，比妳試圖分散註意力時執行得更好。
■原則2是關於杠桿。
√只把妳的大部分精力、時間和資源投入到真正帶動妳領先指標的活動中。
√領先指標是指與實現既定目標直接相關的所有任務“指標”。
原則2的目標是確定最有可能幫助妳和妳的團隊實現目標的任務和行動。
■原則3強調確保每個人都知道分數的重要性。
√這很重要，因為每個人都需要知道自己是否壹直在正確的軌道上。
√確保記分牌直觀清晰。
■原則4與責任相關。
有壹個壹致的方法來跟蹤過去的表現和規劃未來是很重要的。
√這就是每周假發會議的由來。讓妳的團隊每周坐在壹起30分鐘，評估妳在實現極其重要的目標方面的進展。
【五分鐘經典】——管理——“執行四原則”