在以下的軟件項目中壹定需要註意的團隊合作：
1． 開發和審查項目需求
2． 開發將整個項目中使用的項目構架和設計指導方針。
3． 定義將在項目中應用的技術環境的各個方面(包括程序設計語言、編譯程序、源代碼庫、代碼生成程序、編輯程序和版本控制程序)。
4． 開發在整個項目的相關的代碼標準
5． 協調壹個項目的相關方面的工作(包括子系統、模塊和類定義界面)。
6． 設計程序的困難部分。
7． 檢驗獨立小組或開發者的程序設計和代碼。
8． 調試程序中的困難部分。
9． 測試需求、設計和代碼。
10． 審計項目的進展情況。
11． 軟件維護。
這些部分如果整個小組合作來解決的話比壹個或兩個人解決更加完善，當小組的整體的合作起來比不合作起來好的情況下，團隊才有必要生存。因為也不是所有的項目都需要團隊的，相反有些情況，合作的效果並不如壹個人。
建設什麽樣的團隊？根據有關統計數字（美國資料）表明：
開發時間在6~14月的4~8人的團隊最佳。
項目經理應以團隊的合作為主要的目標，而不應看重某個人的能力。
要有***同的目標、可提升的意願（主要是指技術上）。
團隊成員的相互認同感、相互信任。
有自主意識並追求相同的結果。
需要高層次的享受（根本性的需求）。
有效的溝通和適當的授權意識。
具有以下性質的團隊為最佳團隊。
如下看壹個事例再對最佳團隊進行分析：
Error.cao 所在L公司是壹個有7個人的團隊，雖然大家的能力等相差很大，但從來相互合作，沒有任何人受到歧視和不被尊重。大家在開小組會議時暢所欲言，對問題的披露沒有任何阻力，大家會後也相互合作。
但有壹個奇怪的問題，每次有經理在的那些會議，大家（基本上每個人）都不想說任何話，基本等經理把事情布置完畢後，大家散會，在會後也基本上不提這次開會的任何事情，就好象這個會議沒有開過。
為什麽會有如此大的差別？
原因有兩個：經理在每次開會前，都在批評每個人壹番，基本上是按照順序來，在這樣的會議上大家就好象"牛鬼蛇神"壹樣。批評完後，經理再按照順序來詢問這些成員有沒有什麽問題，每個人都想早點出來，固然什麽問題也沒有了。
就是因為大家什麽都沒聽進去，所以什麽也不太記得，會後討論什麽？即使有人提及此次開會的話題，對方馬上說，沒聽清楚或說忘了。如此的什麽會議也是無效的。
如何把這樣壹個團隊改造成壹個優秀的團隊呢？
方法是：有效的溝通和適當的授權意識（經理和小組成員）。給小組某成員適當授權，來改變經理負責制的不良情況，在給小組授權的同時，可能在開始小組成員可能還不能夠接受，但壹段時間後便基本改善了。
對於優秀團隊其他特征又如何？在上面我們已經簡單地描述優秀團隊的特征了，下面我們再詳細描述這些特征：
1． 團隊規模：開發時間在6~14月的4~8人的團隊最佳。
壹些專家認為團隊的規模壹般要少於8~10人，若這個項目需要多於此些人來完成，可將小組分為多個團隊。但有些小組若有較高的凝聚力，也可以適當超過這個數字，當然這個也在適當情況生效。
2． 註重合作：項目經理應以團隊的合作為主要的目標，而不應看重某個人的能力。
註重合作是團隊的核心，建立團隊的目點就是合作，在壹個基本的"認同點"上尋找屬於自己的壹方面。就好象我國的社會主義的現代化建設壹樣，壹定要強調"壹個中心"的問題，然後才是"兩個基本點"。
我們為什麽要組成團隊？就是為了合作！
3．求同存異：要有***同的目標、可提升的意願（主要是指技術上）。
建立戰略性的夥伴關系。團隊成員的相互認同感、相互信任。如此在壹些問題上就把小事進行化簡，緊密合作時，就不會將時間浪費在迷途上。在人員的成就感方面，壹個團隊的需要就是壹個"使命"，這個"使命"的完成，才能使得團隊的人員在成就感上得到滿足。若當壹個團隊沒有面臨挑戰時可能比這個團隊面臨挑戰時更加不團結。因為更多的時候人們在"困難"的環境中更加容易合作。所以在團隊中的任何壹個人不能給這個團隊帶來無聊的目標。
若團隊的成員對彼此相互信賴，他們就會有溝通的意願，事實上他們就是相互吸引(這個問題是個心理因素，我建議項目經理學習壹點心理學，但不要學的太多會走火入魔的！)，有了這壹點因素，團隊就會以壹個整體的面貌出現。在任何問題上就避免了壹切問題（包括能力、工資福利、獎懲、技術條件、辦公實施等）。
4．自主意識：有自主意識並追求相同的結果。
在很多情況下，壹個團隊的所有成員技術水平相當，不容易從中間抽取壹個人來進行項目管理，這個時候也無須進行什麽授權，改為某種監控方式即可。若在這個方式下獲得成功，就必須團隊的每個成員有自主意識，***產主義社會了，每個人都主人！
在團隊中，小組的每個成員的角色都是不同的，若小組成員沒有自主意識，不能進行溝通（最主要的是主動地溝通），那麽即使是在技術上的頂尖人物，也不會做出什麽好軟件，除非每個人各做壹套。
5．適當享受：需要高層次的享受（根本性的需求）。
沒有愉快的心情，就沒有什麽好的效益，這些愉快的心情從那裏來，我告訴大家壹個生活的方式，我在到公司的第壹分鐘，我的做的是吃壹塊糖，然後告訴自己生活中每天都是甜蜜的，心情倍好，工作效率也不差，即使在最苦難的時期，我也保證開心。當然愉快的心情也來自其他，比如說好的工作環境、壹個良好的工作氛圍，這個氛圍也不壹定是工作上，在其他方面也可以，比如說***同愛好、興趣呀、幽默感什麽的！
6．有效溝通：有效的溝通和適當的授權意識。
作為開發過程的實際經驗，表現出以下結果，壹個團隊的溝通方式異常的重要，壹個有效的溝通方式並不適合每個團隊，每個團隊根據自身地特點選擇溝通方式。
在我接觸的所有的優秀的團隊(相對的，國內還沒有壹個可以是稱得上優秀的團隊)，基本上在溝通上有壹個較好的方式方法。比如小組會議、白板或BBS(計劃進度、開發難題、午餐討論（作者認為這是最簡單，但又是最有效的方式）)，在壹些有效的溝通上人員會表達自己的真實感受，若成員不能表述自己的真實感受，在計劃上、進度上就沒有辦法實施，即使實施了也沒有什麽較好的結果。
好的團隊表現如此，但差的團隊有那些特征呢？若存在這些特性我們將如何處理。
好，我們來羅列壹下：
1． 缺乏***同的意願。
壹個團隊的組成就是依靠壹個小組的"***同的意願"，這個"***同的意願"是核心的問題，若組成這個團隊的時候，大家帶有自己的意願進入小組，當他（們）的意願沒有得到實現時，他（們）可能會偏離項目本身去做另外壹件事（這件當然與項目無關），相應的表現出來的特征是部分人員做與項目無關的事情。從而影響整個小組的士氣，削弱小組的凝聚力、降低工作效率。
2． 沒有認同感。
在小組的認同感上，我有兩個看法，壹個是小組成員對小組的認同感；壹個是小組成員之間的認同感。沒有認同感就在思想的本身不會去要求對方（沒有得到妳認同的成員或小組）按照規則進行實施，因為妳認為這種規則他（它）無法實施。從而無法給小組或小組成員帶來壓力，同時自己也在某種程度上失去責任感。
在小組成員溝通不暢地情況下，這個問題就存在，或者在某些對該項目有輕視的傾向時也有這種觀點。
3． 生產力障礙。
生產力是什麽？是產生有效代碼的能力。思考壹下項目為什麽會延期？為什麽會失控？主要的問題還在於小組的能力，當現在的工作所需的時間大於原本計劃的最大時間時，這個小組肯定存在能力障礙。
4． 低效率溝通。
缺乏***同的意願和沒有認同感都會產生溝通不暢的情況，當然還存在壹種最大的情況也會導致溝通不暢，就是溝通方法不對。當壹些接口性問題調節不及時或得不到調節的時候，就說明溝通不暢。
5． 缺乏信任。
該問題和沒有認同感表現出相似的特征。
6． 有問題的員工。
壹般情況下有問題的人員從不積極參與團隊的活動；經常抱怨團隊的決定；他們寧願讓自己無知，也不向其他成員學習；有過分的保密欲望，做任何事情不與別人商量；小組的其他成員都抱怨的人…。
如何解決這些問題：對於有問題的員工應該更換，以免破壞小組的風氣，但該員工在該項目占有壹定的分量，則需要指導他如何和團隊的其他成員合作，盡量采用積極地方式讓小組的其他成員與他溝通。若指導在短時間內沒有明顯的改善，則需要立即更換。
端正小組成員的態度（將在第三節詳細描述），很多時候並不是技術上的主要因素造成項目的延遲或失敗，基本上是小組成員的態度和心理意識，由此導致壹至五的所有問題，端正小組成員的思想意識，我認為比提高小組成員的技術水平更對項目本身帶來直接地、快速的好處。
如何長期有效建立自己的團隊？這個不僅僅是項目經理們的願望，也是關系到公司的整體的、長遠的利益和發展。
1．制定小組較為持久的目標或戰略；
小組的持久的目標是小組存在的最穩定的因素之壹，當然小組的目標也不宜太長，因為時間長的目標也將降低小組的士氣。原因很簡單，在壹個短的時間內不能實現壹個什麽間斷性目標，若目標確實很持久，那麽就將目標分成若幹個間斷性的目標，分期實現。
2．采用低的團隊開銷；
團隊的開銷直接影響的是團隊存在時間的長短，若團隊的時間存在長，在項目的實施中就存在壹定的底氣，這個底氣來自於後備資金的支持，無論在分配利益上，還是在硬件實施的改善，激勵機制的調整都有壹定的余地。
這個時候我們並不能理解為增加團隊的費用，這個是兩個不同的意思，若在實際上是增加了團隊的費用來改善團隊的話，基本上就失去意義了。
3．盡量避免采用有問題個人；
有問題的員工在什麽樣的單位都存在，然而，如何調整好這些有問題的員工（這個是公司整體的機制）。但若建立壹個長期有效的團隊，還是盡量避免采用有問題的員工。
壹般有問題的員工是不能與大家合作的，即使如此也會在某種程度上排斥部分其他員工從而影響團隊的整體性。
4．減少人員流動或合理流動；
中國目前這些狀況並不能帶來壹個良好的機制，因為大多數公司在員工的使用，不能做到人員的合理流動，有項目就壹股腦地上，沒有先後或層次，沒有分工。
由於這些情況的大量存在，固然，人員的合理流動是壹個團隊長期存在的首要因素。
5．註意團隊文化
目前，最重要的問題就是當項目進行壹半時，核心人員突然離去，這損失就很大了，但是壹般情況下，這個核心人員的離去，還將會影響到其他個體壹起離去，這個對項目將是致命地打擊。為什麽存在這樣的情況，團隊文化！由於在團隊中團隊文化的形成是由於某個人起到壹定的作用，固然這個核心人物將直接影響整個團隊。
所以，在建立長期有效的團隊同時，也應該註意自己小組的文化！