我很驚訝他有這樣的想法。在他看來，產品經理的職位遠比運營好。
從企業薪酬的角度來說，確實當年的平均產品比運營的高很多。而且產品經理改變世界的理論深入人心。如果對產品和運營的工作和方法論沒有深刻的理解，很容易產生運營不如產品的想法。
所以這壹次我就結合王世木的《幕後產品》來談談運營的邊界和價值。
石木將運營分為運營用戶流量、運營資源、運營價值鏈三個層面。我覺得這個劃分很好，但是他寫的有點遺漏。我加了，還是用他的框架。
什麽是運營用戶流量？
我們通俗意義上理解的運營，比如事件運營、用戶運營、產品運營等等。這些子崗位做的都是管理用戶流量。其實就是把用戶生命周期管理和AARRR模型結合起來做的壹切。
這方面有成熟的理論和分工。我來大致總結壹下:
1.導入期:誰是研究用戶，他們在哪裏？
這是最基本的研究和尋找用戶的方法。運營資源或者公司資源有限，獲得大量用戶是美好的，但現實往往是殘酷的。我們需要找到最想要的、最精準的用戶，並把他們帶入產品中。
以十木的網易雲音樂為例。他們認為大學生是網易雲最想吸引的群體。定位了這個目標之後，剩下的就是找到自己的位置了。當然都是在國內各大高校。這兩個確定之後，剩下的就是用運營手段吸引他們進入產品。
我們其他的互聯網產品或者遊戲也是如此。
比如妳的目標用戶是二次元動漫用戶，那麽嗶哩嗶哩就是壹個好地方(可能還有其他好地方，但是先集中資源在嗶哩嗶哩測試肯定不會錯)。可以投放廣告，自制視頻，軟文，吸引用戶。
廣告、視頻制作、軟文等。這裏其實是運營在這個階段負責的事情。比如視頻，可能不需要運營，但是由專業設計師來做，運營卻要負責。視頻的劇本設計，需要從效果驗收到運營的參與。
擴展階段:
廣告、用戶推薦、裂變傳播策略等。，這些也是運營需要負責的事情，但是會對應各個細分領域的崗位。
2.成長期:激活用戶。
這裏其實是在尋找成長黑客理論中的aha時刻，讓用戶快速感知產品價值，從新用戶轉化為活躍用戶。
從如何找到啊哈時刻，到用什麽手段促進用戶轉化，也是運營的責任。
比如電商平臺，成功完成壹筆訂單可能就是它的啊哈時刻。平臺在轉化和激活新用戶層面會做些什麽？商家運營會要求商家給予壹定的優惠，事件運營會針對新用戶做壹些促銷活動。平臺本身會提供壹些門檻較低的優化優惠券，促進用戶轉化。這些都是運營的責任。
3.成熟度:提高留存/收入。
找到用戶的啊哈時刻，這個階段其實就是利用各種運營和產品手段，督促用戶完成更多這樣的行為。
比如電商，利用DMP背景和RFM理論對用戶進行分層，利用短信推送、優惠券、促銷活動等手段提高用戶復購率。
4.休眠/丟失期:用戶喚醒/召回。
在這個階段，需要明確流失用戶的特征，建立用戶流失的預測模型和用戶喚醒召回的策略。
以遊戲為例，簡單說說遊戲的RFM用戶分層策略。用戶遊戲充值10000以上，則進入鯨用戶池。如果該池中的用戶壹周沒有登錄或充值，則需要提醒他們。巨鯨用戶的客服可以通過遊戲內消息、QQ、短信、電話等形式依次回訪與用戶溝通。
1，識別資源
這對運營至關重要。對於大多數公司來說，缺乏預算、技術、數據等各種東西是非常普遍的。在各種事情都沒有的情況下，能找到合適的支撐把事情做好，突出自己的運營能力。
比如，師母在書中舉了壹個例子:
有些網絡名人公司壹開始就做網絡名人匹配和品牌對接的業務。對於剛起步的公司來說，網絡名人資源和品牌資源是非常少的。如果只看到這兩種資源，就很難破局，陷入“先有雞還是先有蛋”的問題。但如果換個角度看，公司是不是要和網絡名人簽約才算擁有網絡名人資源？其實不壹定，和網絡名人合作也能取得壹定的效果。網絡名人有很多粉絲，品牌想在網絡名人上做廣告，但網絡名人可能不擅長品牌對接和商務合作，所以我們可以把商務談判能力當成壹種資源，然後尋找缺乏這種資源的網絡名人，再包裝尋找有廣告需求的品牌。這樣就可以整合各種資源，做成壹單生意。
我再舉壹個看起來像笑話的例子:
這個故事是關於川航的。作者是曹似之。坐飛機去機場或者回家打車的人，大概平均花費150元。
然而現實是沒錢沒車沒司機。
但世界上總有壹些骨骼驚人的人，能在劈裏啪啦間展現出令人眼花繚亂的操作。
首先聯系川航，告訴他們，如果能免費接送乘客，大家的飛行意願會大大增加，對公司業績會有很大提升。
這是顯而易見的。誰不想坐免費的車？但是我們需要四川航空公司的壹些錢。經過協商，公司願意從機票中拿出25元服務費給買5折以上機票的人，換取乘客的免費接送。
現在，航空公司已經允許並願意留下25元。問題是沒錢買車，也沒有司機。
其次聯系風行汽車公司，挑壹輛148000的車，告訴他們需要買150的車。當然，這麽大的量需要賣得更便宜。時尚感覺合理，所以便宜壹點。他還告訴他們，這是接送旅客的機場，妳每接待壹個旅客就可以給他們發壹個廣告。因為會飛的人還是和會買車的人壹樣，嗯，就是傳說中的目標客戶。既然妳做了廣告，這款車就要便宜壹點。很通俗，很有道理。
最終以9萬元成交65，438+04.8萬輛。
好了，基礎已經打好了，該開始真正的表演了。
發布消息，找需要買車的本地人。告訴他們賣給他們壹輛車，是川航的免費班車。每位乘客，川航將支付25元的服務費。當然，壹輛車可以同時搭載幾名乘客。
這裏的遊客很多，這裏的競爭很小。總之，這裏的工作很好。不過車賣的會比市場價貴壹點，65，438+0.78萬。但和出租車車牌相比，還是便宜很多。
司機們都很開心，很願意，甚至有點激動。因為本來要買車，現在不僅有車，還有工作，收入也挺不錯的。為什麽不買呢？買買買！
只有前150位報名的司機，先到先得。
收到驅動:150×17.8萬= 2670萬。
支付給風行:150× 9萬= 1350萬。
賬戶裏的余額是:2670萬-1350萬= 1320萬。
好了，我壹分錢沒花，1320萬到了。
這是壹個真實的案例，但是我說的時候做了很多簡化。當然，實現的時候還有很多其他因素需要考慮，這裏只說思維。
這種商業模式有什麽好處？
首先，川航賣出了更多的機票，這當然增加了它的利潤。
第二，司機找到了工作，收入當然增加了。
第三，這種時尚賣出了更多的汽車，當然也得到廣告。
最重要的是，乘客從此有了免費的車。
這裏面有沒有人的利益受到傷害？
2.整合資源
在確定資源後，整合資源的能力決定了資源的有效性。
從部門資源的整合，到企業資源的整合，乃至行業資源的整合，能力都在依次提升。
我舉個身邊壹個朋友的例子。這位朋友整合了棋牌行業的上下遊，成立了棋牌智庫，可以提供從法律咨詢到招聘、源代碼、版號交易的所有服務。棋牌行業的上下遊以他為節點，構成了連接。這種人不賺錢幾乎是沒有道理的。我壹看他的知識星球，已經賺了幾十萬了。
產品經理呢？產品經理更註重邏輯和系統思維。很難有機會接觸和培養資源整合的意識。這是運營和產品的巨大區別。妳還覺得手術沒前途嗎？
3.資源的輸入/輸出
總* * *裏有兩點:
第壹，要有roi(投資回報率)意識，投入的人力物力要有可控的回報率。
二是要結合業務深入思考資源的投入；
當前業務投入了哪些資源，產生了哪些效果，中間的流通過程是怎樣的？如果我們目前在某個方向上投入10個人，可以帶來10萬用戶，100萬營收，那麽再投入50個人，是不是可以獲得翻倍的回報？有影響的因素和環節有哪些？不會乘法該怎麽辦？
更高層次的經營資源是經營價值鏈。如果從傳統行業的角度來看互聯網產品的價值鏈，也差不多。壹個企業壹般離不開供應鏈、研發、生產、營銷、銷售、服務等環節。R&D學生生產的產品和產品，由運營部門進行培育和拓展或者成為服務，再由營銷部門進行宣傳，最終產生收益。運營價值鏈就是在這個過程中實現收益最大化。具體來說，就是以低成本獲取資源，然後增加附加值，將其轉化為可以賺取的產品或服務，最後以高價值出售。
在這裏，我認為管理價值鏈的本質是培養降低交易成本、優化交易結構、提高交易效率的意識。(這就是為什麽俞軍先生和其他運營老板推薦閱讀經濟學書籍。)
這裏的例子太多了。最典型的就是微信業務。
解釋什麽是交易成本。如果壹件商品的生產成本是100元，通過運輸、明星代言、壹級經銷商、二級經銷商、商場、門店賣給妳，那麽這就是900元的交易成本。
微信業務呢？微信業務實際上是利用天然的信任，通過好友之間的信任關系來降低交易成本。這個產品可能只賣300元給妳。當然妳會覺得便宜，想買買買。
我對價值鏈的層次理解也很淺，需要大量的持續投入，暫時只能說這麽多。
綜上所述，我覺得運營的界限其實是很寬泛的，所謂的運營崗位細分其實只是在基層。如果能跳出這個局限，放眼全局，應該會發現做運營其實很有意思。
最後，希望對所有對操作有疑問的讀者有所幫助。