袁隆平發明雜交水稻養活中國人，丁咚買菜，為養活中國人奮鬥了壹輩子。
楚、卷煙廠、楚橙都已經向上遊轉型。當丁咚購買食物時，他從壹開始就想改變農業。
曾國藩的風格是丁咚所提倡的，那就是在村裏努力工作，經歷挑戰，把事情做好。
買菜選擇農業作為創業方向的丁咚發現，時代的變遷帶來了三個機遇:
第壹，用戶的需求在變。過剩時代，大家的需求從吃飽變成好的，現在要吃的不壹樣了。
第二，供應鏈的上遊也在發生變化。中國農業正在從分散、弱小、低效的小農經濟向大規模集約化農業轉變，技術在賦能的上遊；
第三，整個社會基礎設施在變化，物流發達。現在上海可以吃到世界各地的菜肴。
大環境變化會創造很多機會，很多人會看到。董為什麽要這樣做？
CEO梁昌林表示，解決用戶痛點是他所能做的壹切，因為每個人都想吃得不壹樣，更好。買菜不用等，還能快速送貨到家。丁咚能做的第二件事是授權和改造上遊。在這兩點之後，丁咚覺得他也在建設壹個社會基礎設施。“丁咚買菜”的使命是“讓美好的食材像自來水壹樣觸手可及，造福全民。”
對老梁的影響主要有三點:使命感、笨手笨腳的精神、反應敏捷。
使命感是指通過相信自己渴望的東西，做壹件艱難而緩慢的事情，用很長的時間來顯示其價值:“通過我們的努力，通過高性價比的商品和意想不到的服務，以及供應鏈體系，我們可以建立壹個像自來水壹樣的社會基礎設施，為現代家庭提供最便捷、最美好的飲食服務。”
笨拙精神是指“踏實平凡，每天做壹定的工作”。比如部隊做被子，步驟得當，衛生做到位。這些與戰鬥無關，但軍人最看重的是服從，是奉獻，是堅持，是磨練心智的毅力。丁咚購買糧食，雇傭大量老兵，通過嚴格的紀律保證執行到位；
快速反應意味著外界要根據變化不斷調整。比如去年疫情期間，需要快速解決供應鏈短缺和人員安全挑戰。丁咚購買蔬菜，並緊急派遣所有采購人員到國家基地。同時，盡量和農民協商，保證綠葉菜的供應。比如前倉模式壹直沒變，只是前倉本身在不斷叠代。
電影《阿甘正傳》裏，阿甘去當兵，大家組裝槍支。他是最快的。教官問他為什麽做的這麽快。他回答:“別的不說，先把妳說的說完。”打乒乓球，別人問他為什麽打得這麽好。他回答說:“只要眼睛盯著球，不要想別的。”
專註、笨拙、真誠、勇敢，丁咚文化的核心與阿甘正傳非常相似。有學者提到，笨鳥先飛很難，或者說笨鳥後飛很正常。但是，重要的是，妳要花時間去解決“愚蠢”的問題，通過“愚蠢”來建立自己的意誌，從而贏得下半場。
那麽，董食雜店是如何在發展和競爭過程中貫徹自來水理念的呢？
高損耗低毛利的生鮮是電商最難啃的骨頭。
生鮮有三種解決方法:去店裏，回家要。
店中店模式包括傳統超市和社區店，更依賴選址。到家的模式下，前置倉不依賴位置，可以覆蓋整個城市，讓消費者不需要花費太多時間等待，即“丁咚”、“每日生鮮”、“美團購物”、“普普”。但在國內，不僅有前置倉，還有美團、餓了麽等超市。消費者花錢
如果妳看生鮮食品，只有覆蓋全國的永輝超市比丁咚大。盒馬服務的生鮮部分目前可能和丁咚差不多，但是從用戶活躍度來說，前陣子丁咚的MAU已經超過了盒馬。
與同行相比，丁咚購買食品較晚，但後來者居上，並通過模式運作。
1.用戶心智:水果VS購物。
與壹些行業的“水果為主”不同，在丁咚購物的重點是在市場上購買食物。買菜意味著我的綠葉菜比妳多，肉的種類比妳多，魚蝦必須是活的。當用戶想要烹飪時，無論是主食、配件還是廚房用品，丁咚都會將這種“更”做到極致。丁咚是第壹個把新鮮食物放在前面倉庫的人，因為對於上海家庭主婦來說，如果沒有魚和蝦這樣的新鮮食物，壹頓飯有時可能是不可能的。
但如果像同行壹樣，用戶壹開始就把自己定位成水果，就會遇到很多麻煩。壹般來說，這些用戶大多是壹線城市的辦公室白領，尤其是互聯網用戶，他們並不經常在家做飯。而且，消費者在線上和線下購買水果會有很多選擇。如果線上補貼停了，線下水果店比妳貴不了多少，產品使用頻率就會低。
2.時間:自建物流
丁咚沒有選擇公共物流系統來購買食品，因為這將導致真正的即時性。但是，家庭主婦都想盡快在家做飯，因為做飯很急。
後來，丁咚選擇建立自己的物流來購買食物，因為他覺得如果壹個社區可以集中許多訂單，它可以自己分發。首先，壹對多自營配送的效果高於外賣。其次，買菜的顧客客單價壹般在60元以上，比50元少，理論上經濟效益更好。因為更高的效率，我們才能請得起更好的快遞員，所以服務質量也會更高。
高確定性帶來高回購率，高回購率，規模大，效率高，確定性增加，這是壹個正循環。
3.模式:個體戶VS加盟。
梁昌林表示，新鮮、脆弱、集中供應的特點決定了只有可識別、可控的供應鏈，以及品質判斷、品類判斷，才能真正解決從產地到餐桌的壹系列問題。丁麥
料理壹直強調豬肉是我自己的，活魚活蝦是我自己的，火鍋食材也是我自己的，就是在供應鏈上，我可以自己生產，也可以自己包裝上遊，通過集中采購，自建供應鏈的方式來節省貨價。
疫情發生後，丁咚的買菜業確實發展迅速。叮咚的傳統是不關門過年，保證供應。本來倉庫裏很多員工加班，其他隊員都不同程度的松懈。叮咚買菜沒有加盟倉的管理問題，比如常見的快速擴張但管理水平和用戶體驗不好保證；加盟倉對疫情反應慢，不易起新；有些加盟商其實裏面只有標品，沒有難做的生鮮。叮咚在買菜的時候是避免這些的。
在意識到疫情爆發後，去年6月23日，65438+10月23日，梁昌林迅速召回所有高管到上海，緊急啟動應急機制，成立三支隊伍，保障供應、安全、發貨。疫情開始時，丁咚緊急召集供應商制定應急計劃。去年春節前後，丁咚收購蔬菜，每天為上海市民供應400噸廉價蔬菜和30噸新鮮豬肉，日訂單超過30萬份。
因為丁咚是供應鏈買菜，所以壹直堅持發展直采模式，在雲貴魯等生鮮產區投資建設了多個“丁咚合作種植/養殖基地”。叮咚身邊是壹群有實力的供應商和服務商，他們與叮咚共贏，在疫情期間與叮咚緊密合作。
戰時狀態是對團隊凝聚力和組織力的考驗。公司召回管理層的時候，有的成員已經回老家了，壹句話也沒說就開車回去了。然後立即派遣采購人員前往生產區。當時生產區很多工人已經回家休息，采購人員跑回家把人從麻將桌上拉下來談判。標準組的同事也不落後，去各個品牌的冷庫掃貨。當時由於疫情控制的因素，壹個分揀中心暫時無法使用，丁咚只用了三天就完成了搬遷。
4.利潤:競爭，客戶名單，戰略投資。
前置倉的理想玩法是憑借標準化程度高、選址要求低的小型前置倉(~300平米)，快速覆蓋組織執行力強的區域市場。叮咚買菜有效推動重疊口碑傳播，使得單倉快速攀升，從而在短時間內提升區域訂單密度，在采購成本和質量標準上快速形成供應商乃至產區的議價能力，推動整個鏈條進入正向循環。
在生鮮電商這個公認難度很大的大市場，丁咚在上海買菜驗證商業模式的可能性和業務的可行性。前倉的商業模式可復制性強，但跨區域拓展時用戶的消費習慣和供應鏈不能完全重用，需要在體驗的基礎上靈活掌握。丁東之外的其他前置倉玩家，要麽在不具備運營能力的情況下過早啟動全國擴張，要麽未能驗證跨區域突破能力，讓丁東得以後來居上，遙遙領先。
從2017成立到公司能夠把握核心市場的盈虧，用了不到四年的時間，但絕非易事。我們在上海剛開始的時候，客單價在30出頭，每單都會虧幾十塊錢。這似乎幾乎不可能貫穿業務。生性樂觀的老梁認為，商業模式的生命力在於基因和成長能力，而丁咚雜貨購物業務的成長能力在於規模的增長和商品品質的提升。憑借高密度的策略、超強的執行力、有技術支撐的精細化運營以及“絕不把壞菜賣給用戶”的統壹價值觀，丁咚的用戶數量持續增長，復購率和客單價持續提升，業務蓬勃發展，單位經濟模型(ue)不斷優化。
2019年初，丁咚開始有條不紊地購買糧食。如今，杭州、蘇州等長三角其他核心城市的UE已經接近上海的水平。華南和華北的整體競爭比長三角更激烈，但運營經驗的重用使得這些地區的交易量和UE爬坡曲線優於同期的長三角地區。在馬鞍山這樣的三線城市，可能性也被打開了。由於市場的天花板已經被證明極高，公司要投入戰略補貼強化用戶習慣，承擔戰略損失開拓新市場，所以盈虧曲線還是會有波動。
除了競爭，UE主要和企業效率有關。因為倉庫和配送都是自營，物流成本最終還是要看客戶名單。如何完善嘉賓名單？丁咚主要靠三樣東西:水產品、高附加值SKU和會員。
水產品的冷鏈難以儲存、運輸和消費，壹直是生鮮行業的難點，水產品是丁咚買菜需要解決的重點品類。丁咚為此類產品制定了供應商準入、檢驗、測試、口味、物流、前倉暫存、配送等七大標準。在最後的配送環節，丁咚自主研發了擁有國家專利的鮮活水產品專用工具。數據顯示，丁咚購買了200多種水產品，其中新鮮的刀額新對蝦、鯽魚和鱸魚最受用戶歡迎。每天，超過20噸的新鮮刀額新對蝦和超過65，438+00噸的新鮮鯽魚和鱸魚通過丁咚買菜的水產品供應鏈送達千家萬戶。
另壹件事就是把高附加值的東西做得性價比高。就像Costco的燒雞壹樣，丁咚的博興蝦也是物美價廉，給消費者提供了壹種高價值感。另壹個策略是綠卡，這是對會員的激勵。如果高端客戶的數量更多，丁咚會給用戶更多的折扣。自來水哲學的經營本質其實是薄利多銷，而丁咚買菜的壁壘是高度信息化和精細化的零售。繼續在回購和商品力上做文章，盈利不會是最終問題。
目前，由於戰略補貼和戰略投資，丁咚似乎虧損很大。打通從產地到源頭的全鏈條，可能是商業史上最重的商業模式，環與環之間的精準銜接需要相當大的前期投入。老梁在軍校主修電子對抗，自學編程，退伍後壹路創業。所有項目都與信息技術有關。老梁堅信技術的杠桿效應。如今，超過1000個技術團隊正在開發與倉庫分配、銷量測量、損失控制、質量保證和可追溯性相關的系統和算法。2021年第壹季度，研發支出達到1.6億元，占GMV的近4%。
不夠“聰明”的老梁和丁咚團隊，有時會被投資人批評“不足為奇”，在用戶感知弱甚至沒有感知的地方做了太多笨拙的努力，而不是快速擴大標準的SKU。但是如果買菜變成了超高頻場景，標註會有問題嗎？
1，超市
生鮮產品屬於剛性需求，價格彈性低，抗周期能力強。生鮮零售的主要供應形式是菜市場，其次是超市。前置倉電商在保證生鮮品質的前提下，為用戶提供便捷服務，切入高頻次的食品購物場景，共享食品市場和大型超市。
在10萬億的生鮮日用品市場，即時到家服務的滲透率目前只有低個位數。供需匹配大多發生在線下，比如菜場、超市。菜場的經營模式是出租攤位，攤主自己打工，大部分都有工資收入。菜場的好處就是攤主對損耗要求嚴格，煙火氣十足。問題是用戶采購的時間成本高，食品安全失控。相比菜場，超市除了缺少特定的生鮮食品外，在SKU的豐富性、購物的便利性、食品安全的把控上要好得多。這些年來，城鎮化在生鮮、日用品零售業態上的壹個重要表現就是超市逐漸取代了菜場。超市的穩態毛利在20%出頭，穩態凈利潤率在2%左右，中間基本是固定成本。
前置倉的快速發展是未來重塑城市生鮮日用品零售格局的最大變量。
對前置倉的選址要求遠低於門店。同時，線上的供需匹配和運營的高度信息化，使得前置倉的庫存周轉天數和損耗遠低於傳統超市。在此基礎上，前置倉將壹半以上的運營成本調整到更靈活的性能端，讓消費者以更便捷的購物方式獲得更新鮮的商品，這對於雙職工家庭的大廚房場景尤為重要，同時為空巢老人和腿腳不便的殘疾人帶來公平體驗和極致便利(丁咚早在2018就開發了盲人模式)。
超市的成本結構決定了如果其銷售額下降超過10%，就會面臨持續經營的問題，尤其是對廠家溢價能力較弱的單體或小型連鎖店。也就是說，理論上，如果某個區域的前倉日購錢包滲透率達到10%，將迎來加速發展的拐點。
當然，線下購物場景也在不斷叠代。尚超社區、便利、前置倉各得其所，相輔相成，百花齊放也是老梁在多個場合描述的行業未來。
2、外賣到家
外賣平臺和京東。COM的到家都是前期倉庫的替代形式。前者的優勢在於開放平臺屬性衍生的長尾供給，後者的優勢在於穩定的供給和可靠的質量。
前置倉的數字化和集約化能力會促進RTC(熟食)和RTE(方便食品)的發展，從而切斷外賣餐飲的需求。
根據公開資料(財報、業績會等。)，美團2020年餐飲外賣用戶年消費頻次為26次，其中會員年消費頻次約為60次。丁咚招股書顯示，2021第壹季度用戶月消費頻次為3.4次，其中會員月消費頻次為6.7次。兩者的數據口徑並不完全可比，但業內判斷丁咚已經成為比美團(66元vs 48元，2020)消費頻率更高、客單價更高的熟客。
在上海，餐飲外賣的日訂單量在300萬出頭，每個前倉和前店後倉的日訂單量都已經逼近百萬大關，量和增速相當可觀。
3.社區團購
前置倉提供半小時送貨上門服務，社區團購提供第二天到的服務，需要消費者在團長處取貨。商品價格低於前倉，但商品質量也明顯差於前倉。
中國有6543.8+04億人口，其中有超過8億人有過電商(包括外賣)購物的經歷。雖然拼多多和淘寶在下沈市場增長迅速，但JD.COM和美團已經成為服務城市用戶的千億美元級公司，年購買用戶分別超過4億和5億。
在中國巨大的電子商務市場中，服務升級和降級的機會很大。前倉通過提供比JD.COM外賣平臺更便捷、更優質的服務實現了快速增長，而社區團購通過提供更有競爭力、更便宜的服務，發展空間巨大。
由於前置倉和社區團購服務的客戶群體不同，在商品選擇、物流體系、品牌心智、團隊文化等方面都有很大差異。比如社區買很多極端尾貨和清倉貨。用戶選擇東西是為了省錢，打折的東西我就買。但是買菜是為了吃，不是妳有什麽賣什麽，我吃什麽。兩者的消費模式不同。社區團購公司很難拓展到前倉業務，就像拼多多直到現在也沒能在JD.COM核心市場打敗JD.COM壹樣。
巨頭入駐社區團購後，前倉業態整體持續增長，並未受到社區團購的影響。例如，在社區團購非常發達的廣東省，丁咚在買菜方面仍然大踏步前進。
當交易額逐漸走向行業頂端的時候，丁咚的買菜小程序的數據依然差強人意。這時候就會有人想推梁昌林關心如何在微信裏做各種活動，發優惠券，轉發流量，調動用戶的購買和積極性。但老梁對流量的遊戲並不感興趣，因為他認為訂單高是因為復購率高，而不是流量大。
梁昌林在他的辦公室寫了八個字，叫“癡迷用戶，畏懼者生存。”因為CEO擔心，隨著公司越做越大，用戶的需求在變，但團隊往往活在過去的成功經驗，或者自己想象的世界裏，最終會被世界拋棄。害怕的人是恐慌的人。只有害怕，不斷自省防止驕傲的人，才能真正生存下來。心中有更大的使命感，才不會小富即安，才不會沾沾自喜，才永遠在攀登的路上。
梁昌林的微信頭像是2015參加合肥馬拉松的照片。因為號牌是20222，要想激勵自己，也就是創業或者做人，需要壹點“2”的精神去做。所以這個頭像用了五六年了，壹直沒變。
每天跑5公裏是梁昌林堅持了300多天的習慣。他認為每天跑步意味著每天都有壹個好的開始。“妳可能過了無聊的壹天，也可能無聊、無助、低效，但在早上的那個時刻，大多數人還沒起床，妳其實已經超過了99%。”此外，他現在必須經常旅行，去他的出生地和丁咚市。他只想去別的地方，用腳丈量壹下那裏的土地，給枯燥的商業生活帶來壹點刺激和期待。
丁咚雜貨公司也喜歡跑步。
2014年O2O特別火爆的時候，這個團隊在做社區O2O丁咚社區，但是很快就被證明是虛假需求。“這就是我們想象中的，重新建立鄰裏關系，然後大家通過手機愉快地交流，在線互助，最後發現這是壹個烏托邦。”
但當公司想全面收縮戰線時，沒想到遇到了踩踏事件。當時各大媒體的科技版塊、微信朋友圈的內容分享，充斥著“丁咚社區撤離京社區，線上到線下之爭中的擴張”或“丁咚社區危機，社區O2O還有機會嗎？””以及其他類似標題的文章，市場都在流傳丁咚社區由於過度擴張導致資金鏈斷裂。這個時候，公司所有人都想走了。原本想留在公司說我們再努力的人也走了。最後剩下的人很少。”氣氛會特別不好，好像公司搖搖欲墜，好像最後大家都會離開關門。"
有壹天，壹個同事跟梁昌林說，現在太壓抑了，我們去跑步吧。“然後，2014，丁咚社區的秋天，大家習慣了每天下午去壹個公園，1.1 km，壹次跑五六圈或者六七圈。從此，跑步成了我們的文化。”
因為丁咚雜貨公司位於張江，張江每年都有“歡樂跑”。從2015開始，丁咚獲得了“快樂跑”的“積極參與獎”。當時公司員工總數只有100人，但參與的人數卻超過了100人。張江的很多公司有100人，丁咚的人比100人的公司還多。從2015到現在已經六年了，丁咚每年都拿這個獎。現在丁咚也是參與張江“快樂跑”人數最多的公司。
丁咚每年在春節結束和正式開工的前壹天運行。2015春節過後，丁咚隊去滴水湖跑了壹圈。後來他們看到那張地圖上的跑步軌跡，圖案竟然是壹把彩虹鑰匙。這種無意中跑出的模式啟發了團隊。
在丁咚發展的早期，商業模式尚未貫穿始終，公司資金短缺。老梁把賣母幫的收益——約2億元——全部匯入公司。丁咚的聯合創始人余樂當時勸老梁留些余糧給自己，但老梁拒絕了。在“借殼”期間，公司先後完成多輪融資，估值從Pre-A輪融資(高蓉)的6000萬美元，上升到B3輪的6.6億美元。老梁直到2065438+2009年4月，公司完成B3輪融資(今日資本、CMC Capital、遠洋通)並以50億人民幣估值折股後，才提取了這筆款項。換句話說，老梁的轉股價格高於轉股前最後壹輪融資的估值。
當被問及叮咚將在哪些領域發力買菜時，梁昌林表示:“生鮮市場巨大，但生鮮線上滲透率不高，所有模式的生鮮品牌都有很大的發展空間。目前，丁咚買菜的重點是把自己的生意做好，穩紮穩打，老老實實做好“賣菜”這件小事。"
問他成功後想做什麽，老梁說他會研究土壤環境，讓中國更多的土地能種出更好的莊稼。
阿甘從此壹路狂奔，成為明星。他說，壹直跑步可以讓妳忘記過去，專心向前。
相關問答:我可以加入深圳丁咚買菜嗎？這種工作我做過，也有福利，後來沒做了。我直接去菜市場買菜。
相關問答:雜貨配送員月薪多少？社區團購有兩種，壹種是自己經營，自己的代理商負責配送。壹種是妳直接和總部簽約，各有優勢。
自營的話，業務輕松，時間自由，不用管太多。每天都有量化的任務。交貨後，他們就下班了。早上7點左右，他們去代理點分發菜集中打包。老板壹般給他們三個輪子送貨。像我們這裏壹般送20個站點，保底價100元，然後每增加壹個站點給5-8元不等的補貼。壹般壹個上午就能完成。工資不高，補貼也很少，但是時間充裕，不影響做其他事情。
總部直接簽約的話，工資是有保障的，但是會有更多的限制。首先需要自己帶車，面包車或者面包車必須自己有，而且好像很多油費都要自己處理。日常配送任務覆蓋率比較高。所有站的貨都是早上送完，壹般要壹整天才能送到，妳在這裏全職壹個月6000-80000。
這是我們城市兩個不同的政策，希望能幫到妳。