什麽是元認知？
元認知就是對認知的認知，知道自己在想什麽，在做什麽，由行動者轉變為既行動又觀察的雙重角色，跳出當局者迷，變成旁觀者清。
元認知訓練營致力於幫助更多人提高元認知能力，讓思維變得清晰敏銳，快速成長的同時，學會愛自己，感受當下的幸福。
學習方法以刻意練習為主，同時結合教是最好的學、用以致學、群體化互助學習等原則，營造真誠鼓勵、愛與陪伴的良好氛圍。
前兩期采用李笑來提出的三個方法，通過坐享、反思、興趣來訓練提高元認知能力。這是很好的，但缺乏目標與反饋，也不夠細化，因此第三期做了調整。
元認知就是反思、反省，元認知應當是包括認知閉環的全過程，也就是對我們從信息輸入到加工處理，到輸出語言行動這壹全過程的認知、監控、糾正。
我們做任何事情、任何想法，都逃不過這麽壹個循環：感知—>認知—>決策—>行動—>感知。因此，我們將元認知反思也分為這四個節點。
目標1： 感知敏銳
訓練方法： 身體掃描、坐享、走路冥想等
進度條：
初階：去除雜念，壹心專註。坐享能達到30分鐘以上，走路息數定能夠1000息不亂。
進階：
目標2： 去除感知偏差
訓練方法： 明理+每日感恩
目標： 糾正認知偏差
訓練方法：
1、晨間日記。記下壹天的所見所聞、所感所思。記錄+反思+計劃。
2、總結出常見的認知偏差與謬誤，圍繞這些偏差進行自我反思，最後通過測試題進行檢驗。
比如：
自利歸因偏差
行動者觀察者偏差
錯誤定價偏差
過度自信偏差
沈沒成本效應
事後偏差
幸存者偏見
《超越智商》
……
目標： 在不同的條件下做出理性滿意決策
訓練方法： 將下面的工具與方法，進行場景運用。
核心思想： 兩句話
練習選擇能力的方法
決策就是選擇，選擇決定命運，可惜絕大多數人在重大選擇上毫無能力。選擇就是要添加必要條件，但要去掉不必要的條件（奧卡姆剃刀原則），很多人摻雜了太多不必要的條件，搞得自己無從選擇（所有選擇都被過濾掉了），壹定要做到僅考慮且不遺漏那些最必要的條件。
練習選擇能力方法：
1、從小事做起，用紙筆開始羅列篩選條件；
2、為每個條件重要性打分，然後重新排列（可以是1~5分）；
3、考慮每個條件的必要性，打分只有1和0，要麽有必要，要麽沒必要；
4、30分鐘內結果就會壹目了然，但還有下壹步；
5、第二天再花30分鐘重新過壹遍（選擇越重要重復更多）。
如何做出好的決策
1、完全理性決策。信息完備的情況下，決策就是數學之運籌學（5個工具：規劃論，研究給定任務人財物等資源配置的最優決策；網絡分析，研究最短路徑最小連接最小費用以及最優分派的最優決策；排隊論，機器排隊等待維修船舶排隊等待裝卸顧客排隊等待服務的最優決策；存儲論，研究原材料半成品成品庫存的最優決策；投入產生分析，研究有限資源在各部門分配的最優決策）。
2、有限理性決策。不要追求最優決策，而是滿意決策（遵循原則：定下最基本的滿意標準、考察現有的可選方案、如果有方案滿足了最基本的滿意標準就不在尋找更優方案）。
3、博弈論。若幹決策相互影響時就要用到博弈論了，不止妳壹個人決策，妳和對手的決策相互影響，比如旅遊景點的商品不要買，必然宰客，方法是通過用戶評價將多個壹次性博弈變為連續性博弈。
五種決策工具
決策數
決策樹就是壹種把決策節點化成樹的輔助決策工具，壹種尋找最有方案的決策方法。概率樹是在決策樹的基礎上增加了對條件發生的概率的預測，對結果收益的壹個評估，然後加權評估得到壹個期望值，用這個期望值作為依據輔助決策。
概率樹，加上滿意度打分
案例：用決策樹相親
通過四個決策節點，年齡、長相、收入、上進，排除了老醜窮還不上進的對象。
概率：80%脾氣好，30%未來有錢。
滿意度：最低-10分，最高10分。脾氣好有錢，10分滿意；脾氣好沒錢，3分；脾氣不好沒錢的渣男，-10分；脾氣不好有錢，-5分。
a、如果不見，沒有損失也沒有收益，為0；
b、如果見呢，有四種可能性。脾氣差有錢的可能性是20% 30%=6%，對這種情況妳打-5分，也就是這條概率分支是6% -5分=-0.3分；脾氣差沒錢的概率是14%，收益=14% -10分=-1.4分；脾氣好有錢80% 30%=24%,收益是24% 10分=2.4分；脾氣好沒錢的概率是80% 70%=56%，56%*3分=1.68分；
簡單說，如果妳選擇見，妳的總收益是-0.3分+0.14分+2.4分+1.68分=2.38分，不見的收益是0分，所以趕緊化妝去見面。
德爾菲法
是壹種預測方法，是古希臘的壹座名城，相傳其中的阿波羅神殿可以預測未來，簡單說就是把專家的獨立觀點不斷收斂的預測法。
案例：預測圖書銷量
1、邀請專家。邀請20位相關行業的權威專家，同時準備壹些素材供專家預測參考，比如同品類圖書以往銷量數據、作者背景、圖書全文；
2、獨立預測。把專家分開，要求給出3個具體數字和理由，比如最低銷量、最高銷量、最可能銷量；
3、統計回歸。統計綜合各位專家的意見之後匿名反饋給每壹位專家，要求重新考慮，多次反饋之後專家不在修改意見，意見也會趨同，術語叫“收斂”。
4、分析結果。綜合計算預測的平均數字是最低銷量26萬冊，最高銷量60萬冊，最可能銷量46萬冊。我們用主觀概率加權平均法，最低銷量25%的概率，最高概率25%的概率，最可能銷量給50%的概率，最後26 25%+60 25%+46*50%=44萬冊。
註意：避免專家集體討論、專家也可以是壹線的管理人員和客戶
kt法，把決策的藝術變成技術
蘭德公司的兩位專家受美國宇航局委托，將1500名善於分析問題做出決策的人進行調查，把他們的高明做法中的邏輯抽取出，變成流程化的方法，這套方法用他們的首字母命名，就是KT法。
案例：想對公司內幾個團隊進行合夥人制度激勵
1、狀況分析。問題是什麽？應該的結果和實際的結果之間的差異，應該的結果是團隊的士氣受到巨大激勵，實際結果是受到反對。
2、問題分析。
a、首先進行3w1e分析，對象、何時、何地、程度，對問題做“是而不是”的描述。比如，對象是杭州和南京的團隊負責人，而不是無錫的團隊負責人；何時，是公布合夥人計劃之後，而不是之前；何地，是杭州南京，而不是無錫；程度，是2/3的地方拒簽，而不是另外的1/3拒簽。
b、然後假設到底是什麽原因。第壹，杭州南京的團隊負責人都是壞人，第二公司沒有狼性文化，第三合夥人制度有問題；
c、根據3點假設對照3w1e的描述，分析到底哪壹個是最可能的原因。壞人與何時不符合，狼性文化與何地不符合，後來請專家壹看合夥人制度的確有問題，在同樣的合夥人制度下，無錫的項目團隊尚有利潤，而杭州南京的團隊就顆粒無收了。
3、決策分析。妳用目標分類法設定了調整的必須目標——同樣努力下員工的收入不能減少，和希望目標——在公司利潤不減的情況下如能做大蛋糕員工最多可得3倍利益。在此基礎之上，妳評估了三個方案：
第壹，取消合夥人制度，繼續沿用基於kpi的獎金制度；
第二，在原有的合夥人制度下，取消公司15%的預留，真正與員工同風險***命運；
第三，設計雞尾酒式的合夥人制度，常規利潤用獎金制，超額利潤用分成制。
第壹個方案實現了必須目標，但是實現不了希望目標，第二個方案有機會實現希望目標，但必須目標反而有風險，第三個方案實現必須目標，有可能會實現希望目標。
4、潛在問題分析。還存在的問題，避免銷售簽垃圾項目，銷售的壹般獎金基數是銷售額，另壹半是銷售利潤。
麥穗理論
怎樣找到理想的人生伴侶，蘇格拉底的第三個學生做法：
1/3觀察並把大類麥穗作為最基本的滿意標準
2/3驗證這個標準
3/3采用西蒙的滿意決策論，摘下大類中的第壹個
西蒙的滿意決策論，遵循以下原則：
第壹，定下最基本的滿意標準；
第二，考察現有的可選方案；
第三，如果有可選方案，滿足最基本的滿意標準就不在尋找更優方案。
《指導生活的算法》分兩段，第壹段的37%確定最基本的滿意標準，第二個的63%選擇滿足最基本滿意標準的第壹個方案。
基於數據的決策
決策就是與世界的博弈，這個世界的底牌是信息（數據）。
1、對顯性數據的統計。比如五分鐘商學院專欄的十幾萬訂閱用戶中，男女比例如何，這會決定是靠才華還是靠顏值；用戶分布在什麽地區，這決定線下大課的地點；什麽時候閱讀專欄，這決定音頻發布和留言回復的時間；關於自身運營的顯性數據妳可以建立IT系統，關於行業趨勢的顯性數據可以購買分析報告。
2、對隱性數據的調查。只能調查，“焦點小組”用攝像頭記錄消費者使用產品的全過程，看消費者怎麽做而不是怎麽說。
3、對全體數據的分析。信息泛濫的時代，大數據做減法
感知是信息輸入，認知與決策是信息加工，那麽行動就是輸出，輸出可分為語言表達與行動兩個部分，而輸出之後我們又要開始收集感知與反饋，進行下壹個認知閉環。
目標： 表達力+行動力+感知力（反饋、同理心）
訓練方法： 非暴力溝通+雷達裏奧目標五步法
非暴力溝通四要素：
實現目標的五步流程法
提高行動力關鍵是知道下壹步要做什麽，
以上是第三期元認知訓練方案的壹些建議，歡迎補充修正。