互聯網是壹場 “噩夢” ，它所構建的 “連接” 是前所未有的，如此巨大的 “連接” 所組成的系統，不能稱之為 “復雜” ，甚至用 “錯綜復雜” 來形容都顯得如此乏力！
這樣復雜的環境下，唯壹不變的只剩下了變化。當代有價值的觀點、方法論，無非在提供人們在 復雜 中應對 變化 的方案。《賦能》亦是如此。
《賦能》的作者是美國的壹名高級軍官，海豹突擊隊就是它管理的部隊之壹。他們的隊員會經過魔鬼的訓練來鍛煉強健的體質，然而，相比超人這樣的角色，他們更傾向於團隊。海豹突擊隊隊員第壹天學習的課程即為： 不做英雄（個人的佼佼者）！
同樣，優秀的團隊領導者，亦不應該是壹個英雄的存在，不應該所有事親歷親行，包攬所有的功與名；他們應當像壹個園丁壹般，為花花草草營造壹個健康和諧的環境，任他們開出各自不同的花朵，構造出美艷的後花園。
話說回來，當我們正身處互聯網的連接下可以分辨、調用、組合如此多的資源的這個時代，個人，真的可能再成為 “英雄” 麽？
和母親聊天時，聊及工作，說我們這邊在完成本職需求的情況下，會自發地構思壹些中小型的項目進行研發，甚至會為此持續加班。母親為我們的“積極向上”而感慨，說大城市的氛圍就是正，就是好！然而，我知道，這是時代的“勢”，它終將遍及整個世界！我們要認識到：只做傳統 “該做” 的事情，已經越來越難在這個社會立足了，我們需要找到真正該做的事情！
深井病，它很形象地描述了基於傳統MECE（完全窮盡，相互獨立）模式分工下的信息封閉場景。說每個獨立部門的成員都處於壹座座深深的井中，他們在自己的職位（無論人力、財務、技術、產品）上很專業，然而部門外的壹切——茫然！
當因為管理的分層，領導的觀念為：“妳只需要知道妳該知道的事情”的時候，職員的觀念只能為：“我在等待領導給我布置的任務”。這種狀況下，管理的負擔很重，然而效果呢？未必理想，因為我們的夥伴找不到“方向”，“主動性”，“成就感”。
我們真正該做的事情，只有我們自己知道，而領導，需要做的，是傳達壹個方向，分享盡可能多的訊息，營造壹個氛圍，然後，賦能！當每壹位夥伴掌握了更多的訊息和決策權力，而不僅僅是任務細節時，他們跳出深井已是必然的選擇（否則便被淘汰）。
有人說“深井病”，不就是“神經病”的諧音麽！沒錯啦，這個時代，構建“深井”，逆勢而為，也確實是有些神經呢！
我們是研發，而小竹是壹名產品經理。關於程序員與產品經理的撕逼，網上可以說屢見不鮮，而且幾乎都是刀劍相向，不見血不罷休的。
我們亦不例外，細碎的需求提出，頻繁的需求拆解，發版計劃的不確定性，無不是我們每日吐槽的素材。然而，這些對我而言，稍微有些表面文章。今天，我跟小竹私發了壹條消息：
這周我需求不算多，妳那邊有什麽遺留的需要優化的點都可以直接告訴我，我這邊“偷偷該掉”（當然是我評估不涉及大邏輯的那種），就跟著版本快速上了。
這樣的“偷偷”必然是不符合流程規範的東西，照常理，任何改動都需要在PRD（產品說明文檔）上描述清楚，經過評審、排期、開發、測試……然而，我卻無法找到哪怕壹絲的內疚感（當然，這種事情或許不宜聲張）。
我們，形成的便是在公司組織架構無法找到的“概念小團隊”！流程，意味著穩健；敏捷，意味著快速。把流程作為“不思考”，“不承擔”的借口，把敏捷作為“不仔細”，“犯錯誤”的擋箭牌，這不是我們這樣的團隊會發生的事情。
高風險的任務走流程的穩健，簡單的產品細節優化的修改走敏捷的快速。目標只有壹個，做好產品，服務用戶——盈利賺錢！
順勢而為！看清時代的“勢”，看清環境的“勢”。的確，不是所有的工作環境都可以形成我們這樣的“概念小團隊”，因為不是所有的領導都有類似的意識——我們很幸運，領導願意放權賦能，給我們決策的權利，給我們試錯的機會與寬容。
然而，不幸的環境就完全沒有機會了麽？記住我們在互聯網時代！我們享用著巨大的連接！坦誠，分享，看清方向，營造氛圍……我們總會參與或構建出壹個個有意識的小團隊！
因為我們需要，因為時代需要，“勢”需要！